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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par Tom Rieger de NSI, pour en savoir plus sur la fidélisation des clients par l'amélioration des temps d'attente. Bien qu'il s'agisse d'un sujet brûlant dans le secteur, les entreprises semblent manquer le coche. Tom nous apprend tout ce qu'il faut savoir dans le podcast ci-dessous. Écoutez-le pour en savoir plus.
La science des temps d'attente et la récompense des clients
Nous sommes tous passés par là - attendre pendant ce qui semble être des heures, en écoutant une horrible musique d'ascenseur, en espérant qu'à un moment donné, quelqu'un décroche pour résoudre notre problème. Il semble que de nombreuses entreprises gèrent mal le temps d'attente. Soit elles mettent le client en attente trop longtemps parce qu'elles n'ont pas assez de ressources pour répondre efficacement, soit elles n'ont pas utilisé les données à leur avantage pour mieux comprendre les problèmes du client. Dans le monde du CX, les temps d'attente sont inévitables et il est impossible d'offrir une bonne expérience lorsque les agents sont débordés. Peu de gens savent qu'il existe une science pour perfectionner le temps d'attente. Lorsque nous sommes trop stressés, le cortisol est libéré dans le cerveau, ce qui nous empêche d'être attentifs ou de traiter efficacement les situations stressantes. En tant qu'êtres humains, nous avons tendance à nous faire une opinion d'une expérience en fonction du résultat final. Garder ces deux facteurs à l'esprit peut aider les dirigeants à réduire la pression sur les agents et à les aider à obtenir un meilleur résultat final. Même avec de longs temps d'attente, les clients ont tendance à être plus heureux et plus connectés à la marque s'ils ont une expérience satisfaisante à la fin de l'interaction. "Si vous devez attendre peu de temps pour obtenir un mauvais service, parce que ce représentant se sent tellement pressé de maintenir ses niveaux de service là où ils sont, vous ne serez pas aussi heureux que si vous attendiez plus longtemps et que vous obteniez ensuite une bonne expérience."
Langage scénarisé ou dialogue naturel, comment se comparent-ils ?
De nombreuses entreprises en sont venues à utiliser un langage script pour chaque interaction avec les représentants, transformant ces derniers en employés robotisés. Les clients le sentent. S'il n'y a pas de mal à automatiser certains aspects de l'expérience de service, les dirigeants devraient rechercher activement des moyens pour que les agents puissent personnaliser leurs interactions au-delà du script. Fournir un service personnalisé est ce qui distingue une marque de la concurrence. Cette tactique peut vraiment donner le ton de l'image que les clients auront de la marque à l'avenir ; s'ils bénéficient d'un excellent service et ont le sentiment que leurs problèmes sont résolus, il est probable qu'ils continueront à faire des achats auprès de l'entreprise. Ce qui compte vraiment dans le CX, c'est le résultat de chaque interaction. Le représentant a-t-il résolu le problème du client ? A-t-il fait en sorte que le client se sente apprécié et compris ? Comme le souligne Tom, "vous ne pouvez pas différencier votre marque sur la base d'un enregistrement, mais vous pouvez la différencier sur la base de l'expérience globale que vous fournissez." Forcer les agents à s'en tenir au script à tout moment est en fin de compte un gaspillage d'énergie précieuse qui serait mieux dépensée à personnaliser l'expérience pour chaque client individuel par le biais d'une conversation naturellement fluide.
Conseils pour les débutants : Comment améliorer l'attente
Pour ceux qui commencent tout juste leur parcours de leader en matière de CX, l'une des meilleures choses à faire pour améliorer l'expérience du client et du temps d'attente est d'avoir une vision holistique des données et de les utiliser dans tous les aspects. Les données sont utiles pour comprendre le comportement humain et modifier les processus en conséquence. "Donc, il faut s'assurer d'avoir les données, d'avoir les bonnes métriques et ensuite retrousser ses manches, très franchement, et être prêt à garder l'esprit ouvert avec ce que les données vous disent." Plonger en profondeur dans les performances de votre entreprise selon les commentaires des clients peut vraiment ouvrir tant de possibilités d'amélioration.
Les experts nous laissent un dernier conseil. Lorsqu'un client attend de parler à un agent, n'essayez pas de lui vendre des choses. Pour qu'un agent puisse réussir une vente incitative, le client doit être dans le bon état d'esprit. Il doit être ouvert et prêt à recevoir de nouvelles informations, alors qu'en appelant l'équipe CX, il est fort probable qu'il ne soit pas dans le bon état d'esprit et qu'il finisse par se sentir frustré et exploité. Vendre aux clients pendant leur temps d'attente, d'une certaine manière, diminue leurs besoins et leur montre qu'ils ne valent que l'argent qu'ils dépensent. Le temps d'attente permet aux entreprises de fidéliser durablement leurs clients en faisant en sorte que l'ensemble de l'interaction en vaille la peine.
Pour en savoir plus sur le temps d'attente et son impact sur le CX, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Le pouvoir du temps d'attente dans la gestion de l'expérience client | Tom Rieger
TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien. Bienvenue à tous. Nous sommes impatients de commencer aujourd'hui. Nous allons parler du pouvoir du temps d'attente. Le temps d'attente, une des choses dont tout le monde parle mais je ne sais pas si tout le monde le fait bien. Et nous avons un invité spécial qui nous rejoint aujourd'hui et ce n'est pas Vikas. Vikas n'est pas notre invité spécial aujourd'hui, même si je suis heureux qu'il soit là, comme toujours. Vikas Bhambri. Mais nous avons Tom Rieger. Il est actuellement le président de NSI. Il nous parlera un peu plus de l'aspect NBI, qui est l'organisation qui s'occupe des consommateurs chez NSI. Tom et moi nous connaissons depuis longtemps. Nous étions en fait collègues chez Gallup. En 2011, il a écrit un livre sur la suppression des barrières, que j'ai trouvé fascinant. Il a décomposé l'expérience client, chaque étape, et la manière de rechercher les barrières et de les supprimer. Et puis récemment, en fait, il a sorti un nouveau livre, publié il y a quelques mois, intitulé Culturing organizational blindness, les trois angles morts les plus mortels et comment les éviter. Donc, merci de nous rejoindre et comment allez-vous ?
Tom Rieger : (01:18)
Je vais très bien, Gabe. Merci. Merci de me recevoir.
Gabe Larsen : (01:20)
(01:20) Oui ! Dites-nous en un peu plus sur votre rôle, votre parcours, ce que vous faites chez NSI. Donnez-nous ce bref aperçu si vous le voulez bien.
Tom Rieger : (01:26)
Bien sûr. NSI et NBI sont des entités tournées vers le client, spécialisées dans l'analyse du comportement humain. Nous sommes donc un groupe de scientifiques comportementaux de différentes disciplines - psychologie sociale, sciences politiques, science de la décision, etc. Et nous avons tendance à nous attaquer à des problèmes difficiles. Nous faisons une tonne de travail pour le ministère de la Défense, en soutenant l'état-major interarmées. Et puis nous travaillons aussi pour une variété de clients différents. Nous travaillons dans des centres d'appels, dans l'industrie du jeu vidéo, nous faisons beaucoup maintenant dans le domaine des appareils médicaux. Donc, vraiment, partout où nous pouvons appliquer ce regard multidisciplinaire et multi-méthodes pour essayer d'obtenir différentes façons d'aborder les problèmes.
Gabe Larsen : (02:09)
Oui, c'est ce dans quoi nous allons nous plonger aujourd'hui. Donc sans plus attendre, allons-y. Commençons par la vue d'ensemble. Le temps d'attente, pourquoi cette fascination ? Est-ce vraiment si important ?
Tom Rieger : (02:24)
Le temps d'attente est quelque chose que j'ai constaté avec nos clients des centres d'appels, c'est toujours quelque chose qu'ils essaient de comprendre parce que si vous obtenez un temps d'attente plus court, cela signifie deux choses. Cela signifie soit que vous embauchez beaucoup de personnes et que vos coûts montent en flèche, soit que vous dépersonnalisez votre expérience et que vous automatisez tout. Et l'un n'est pas nécessairement bon ou mauvais, mais ce n'est certainement pas un absolu. Le problème, c'est qu'en accélérant le processus, vous réduisez invariablement le temps que vous passez avec un représentant, en créant cette relation individuelle et en fournissant une valeur différenciée. C'est donc un compromis qui m'a vraiment fasciné. Et il y a tellement d'aspects différents. C'est quelque chose que j'adore étudier et c'est quelque chose que nos clients nous ont demandé de dire plusieurs fois pour les aider à comprendre.
Gabe Larsen : (03:17)
J'adore ça. Vikas, je veux dire, 20 ans dans un centre de contact, c'est, les temps d'attente, ça ne va jamais disparaître, n'est-ce pas ? Je veux dire, c'est l'un de ces termes que vous avez entendu pendant des années et que vous continuerez probablement à entendre pendant des années.
Vikas Bhambri : (03:29)
Oui, non. Je veux dire, c'est l'un de ces, Tom a mis le doigt sur le problème. C'est l'un de ces vieux problèmes, qui est quelque chose qui, à moins que vous n'embauchiez du personnel pour avoir quelqu'un qui peut prendre l'appel téléphonique dès que quelqu'un arrive dans la file d'attente, ce qui est pratiquement impossible à faire, ça va exister. La question est donc de savoir ce que l'on en fait. Parce que c'est du temps qui est là. Comment l'utiliser de manière à ce qu'il soit le plus bénéfique pour vous en tant que marque, ainsi que pour votre clientèle de consommateurs ?
Gabe Larsen : (04:03)
J'adore ça. J'adore ça. Entrons donc dans le vif du sujet, car il semble que la vieille conversation soit de savoir comment augmenter la satisfaction en réduisant le temps d'attente et en améliorant le niveau de service. Je veux dire, c'est toujours comment réduire le temps d'attente, réduire le temps d'attente. Est-ce que c'est comme ça que nous devrions le formuler, Tom ? Ou comment avez-vous aidé les organisations à y réfléchir ?
Tom Rieger : (04:24)
Donc pas nécessairement. Laissez-moi vous expliquer, Gabe. Disons que vous êtes dans un bar et que vous vous disputez avec quelqu'un et qu'il est clair que vous allez vous battre. Et il vous dit : "Je vais te jeter ma bière à la figure, mais tu peux attendre ici cinq minutes ? Je vais d'abord passer un coup de fil." Donc ces cinq minutes vont être vraiment ennuyeuses, non ? Parce que le résultat à la fin est quelque chose de mauvais, quelque chose de désagréable.
Tom Rieger : (04:52)
Disons que vous allez à Disney World avec votre famille et que vous voulez aller à Space Mountain. Vous vous attendez à une heure d'attente et vous arrivez et il est indiqué que le temps d'attente est de 11 minutes. Vous allez penser que c'est le temps le plus court du monde. Même si les 11 minutes sont plus de deux fois plus longues que les cinq minutes. La satisfaction pure du temps d'attente est donc très dépendante du contexte et des attentes. Mais au-delà de ça, ce qui compte vraiment, ce n'est pas le temps d'attente, c'est de savoir si l'attente en vaut la peine. C'est ce qui se passe à la fin. Une étude a été faite en 1993. Elle a été publiée dans le Journal of Psychological Science par Danny Conoman, dont nous connaissons tous l'excellent travail avec Barbara Fredrickson et d'autres psychologues sociaux et spécialistes de l'économie comportementale de renom. Et c'était essentiellement, c'était vraiment intéressant. Il a demandé à des gens de plonger leur main dans de l'eau très froide pendant 60 secondes. Ouais, je pense que c'était 57 degrés. Et puis dans le deuxième essai, ils ont dû plonger leur main dans la même eau pendant 60 secondes, mais ils l'ont gardée dans l'eau froide, douloureusement froide, pendant 60 secondes supplémentaires, tandis que la température augmentait d'un degré Celsius. Donc jusqu'à environ 59 degrés Fahrenheit. Donc c'était beaucoup plus douloureux de garder la main dans l'eau, ces 30 secondes supplémentaires. Et puis on leur a demandé, et c'était aléatoire, lequel était le premier. Et ensuite ils ont demandé, lequel répéteriez-vous pour un troisième essai ? 70 %, juste un peu moins de 70 % ont dit que le plus long, même si c'était, c'était plus douloureux de rester dans l'eau froide, mais dans une meilleure fin. Et cela concerne, et cela a en fait augmenté jusqu'à plus de 80% pour les personnes qui ont remarqué la différence de température. C'est ce qu'on appelle la théorie de l'apogée, selon laquelle on juge l'expérience par ce qui se passe à la toute fin ou à la page. Mettons cela dans le contexte d'un centre d'appels. Si vous devez attendre peu de temps pour obtenir un mauvais service, parce que le représentant se sent tellement pressé de maintenir son niveau de service, vous ne serez pas aussi heureux que si vous aviez attendu plus longtemps et obtenu une bonne expérience, qui est moins coûteuse pour les clients qui l'ont fournie.
Gabe Larsen : (07:17)
Whoa, whoa, whoa. Vikas, il vient juste de m'époustoufler. Est-ce que tu suis ça ? Vous avez été en contact...
Vikas Bhambri : (07:23)
Je suis. Je comprends ce que Tom dit, n'est-ce pas ? Je pense que le défi est que la plupart des centres de contact font les deux. Et ce que je veux dire par faire les deux, ce sont de longs temps d'attente et un résultat négatif lorsque vous vous engagez réellement avec l'agent, n'est-ce pas ? Si vous regardez les résultats du CSAT. Donc, je pense que ce que Tom dit est, écoutez, vous pouvez garder votre temps d'attente. Je suis sûr qu'il va rester dans les limites du raisonnable, mais vous pouvez le garder long, tant que la personne s'engage effectivement avec l'agent, et qu'elle résout son problème. Et je pense que beaucoup d'entre nous, et cela varie évidemment selon la marque et le secteur, ont été préparés à cette expérience négative. Donc, au fur et à mesure que l'horloge tourne, notre frustration et notre anxiété continuent de croître, comme vous...
Gabe Larsen : (08:13)
Comme vous le savez, ça pourrait être potentiellement négatif. Vous êtes comme ces gars-là sont des plaisantins de toute façon, non ? C'est ce que tu dis ?
Vikas Bhambri : (08:19)
C'est vrai. Et puis Tom, ton exemple de Space Mountain, qui me revient en mémoire parce que c'est l'un des rares voyages que j'ai faits avant COVID, est-ce que vous préconisez tous de dire : " Écoutez, dites-leur qu'il y aura cinq minutes d'attente, mais qu'un agent décroche le téléphone en deux minutes " ?
Tom Rieger : (08:37)
Ce n'est pas si simple. Quand vous faites le calcul, vous devez regarder cela par type de problème, parce qu'il y a certains types de tickets qui sont critiques. Et si cela les empêche d'utiliser votre marque, vous allez vouloir les résoudre immédiatement. Il y en a d'autres qui sont moins critiques. Et voici une chose vraiment cool. Lorsque vous construisez une courbe de régression, en faisant correspondre la satisfaction, l'utilisation de la marque ou les dépenses en dollars au temps d'attente réel, la forme de la courbe est presque toujours cubique. En d'autres termes, il y a un point où le temps est si court qu'ils sont vraiment heureux. C'est comme, wow, ils ont répondu instantanément. Donc c'est vraiment élevé. Et puis vous atteignez cette zone plate où ça n'a plus d'importance. Et puis finalement, il devient si long que vous tombez d'une falaise. Maintenant, si vous faites un peu de calcul, une fois que vous avez déterminé cette courbe, vous pouvez comprendre, eh bien, où vous décollez où les gens sont vraiment ravis et vous savez quoi ? C'est cher de faire ça. Donc vous devez être très sélectif, quels types de billets vous voulez vraiment obtenir. Ensuite, où est le point d'inflexion ? Où commence-t-on à tomber d'une falaise ? Et ensuite, où est-ce que vous tombez vraiment de la falaise ? Dans la plupart des cas, vous pouvez étendre vos niveaux de service, les prolonger un peu, de manière à vous trouver dans cette zone plate, mais sans tomber de la falaise. Vos clients ne s'en apercevront peut-être pas, mais cela pourrait vous permettre de libérer suffisamment de temps pour offrir une expérience plus personnalisée que les représentants ont probablement l'impression de ne pas pouvoir offrir en raison de la pression exercée sur le niveau de service.
Gabe Larsen : (10:11)
Ouais. Eh bien, j'allais dire, je veux dire, juste la conversation pour amener les gens à s'éloigner de toujours vouloir réduire les temps d'attente, on a juste l'impression que c'est presque comme une religion parfois. C'est presque fanatique. C'est comme, non, non, non. Je ne peux même pas entendre ce que tu dis, Tom, parce que je dois réduire mon temps d'attente.
Vikas Bhambri : (10:29)
Et Tom, ce que j'ai entendu, c'est que les lignes plates pourraient presque être spécifiques au type de problème.
Tom Rieger : (10:36)
Absolument. Absolument. Et cette falaise va se trouver à un endroit différent pour différents types de problèmes.
Gabe Larsen : (10:42)
Rapidement, juste une seconde. Vous êtes en train de dire que ce que vous recommandez ou ce que vous faites souvent avec vos clients, c'est de leur donner une vue d'ensemble de la situation, pour qu'ils commencent à penser différemment au temps d'attente, mais l'exécution consiste à effectuer une sorte d'analyse du type de problème et du temps d'attente, à trouver l'endroit optimal et à le mettre en œuvre, est-ce que j'ai bien compris ?
Tom Rieger : (11:10)
C'est vrai ? Oui. C'est juste des maths. C'est juste des maths pour trouver ça, mais c'est seulement la moitié de la bataille parce que ça ne...
Gabe Larsen : (11:19)
Avec beaucoup de bataille. Parce que quand vous avez dit calcul, encore une fois -
Tom Rieger : (11:22)
Oh, allez. C'est facile. Ce n'est pas si difficile. Ce n'est que la moitié de la bataille, car il faut ensuite offrir une expérience exceptionnelle pour que l'attente en vaille la peine.
Gabe Larsen : (11:32)
Oh, je vois. Je vois.
Tom Rieger : (11:32)
Il s'agit donc de s'assurer que vous êtes dans le même groupe, que ce n'est pas nous contre eux. Le traiter comme un client précieux, mais il y a un autre aspect de la question, dont je parle beaucoup dans mon nouveau livre. Si quelqu'un est dans un état de menace, si quelqu'un se sent sous pression, si vous libérez du cortisol dans votre cerveau. Cela désactive votre cortex préfrontal. Et quand cela se produit, il devient très difficile pour ce représentant de penser clairement parce qu'il est sous pression et c'est une rue à double sens. Si vous avez quelqu'un qui tombe dans ces angles morts et qui essaie juste de se précipiter, le client va se sentir menacé, il sera mécontent et n'écoutera pas. Et vous savez ce qui va se passer ? Ils vont probablement rappeler. Votre taux de résolution au premier appel va chuter et votre coût va doubler pour économiser un centime en temps d'attente. Donc ça ne fait que cycler le plan lui-même. Il faut donc vraiment s'assurer de soutenir ce représentant, lui donner les outils et se concentrer sur le regroupement et l'offre d'une excellente expérience.
Vikas Bhambri : (12:41)
Tom, l'une des choses que tu as mentionnées est évidemment le côté agent et le fait de s'assurer que l'agent ne se sente pas bousculé. Et qu'en est-il du côté du consommateur ? Je pense simplement, comme vous l'avez dit, que les temps d'attente sont inévitables, à moins que le personnel n'arrive au point où, littéralement, vous pouvez décrocher le téléphone au moment où quelqu'un compose le numéro d'un côté. Que peuvent faire les marques pour utiliser ce temps efficacement ? Parce que je pense à des choses comme le concept même de rappel, n'est-ce pas ? Je vous donne mon numéro et vous me rappelez. Maintenant, j'attends toujours, entre guillemets, mais je n'attends pas dans une file d'attente IVR, en écoutant une musique diabolique. Je peux regarder ma propre télévision. Je peux surfer sur Internet. Je peux préparer le dîner et vous me rappelez. J'attends toujours, mais c'est mon temps d'attente. Vous voyez comment l'état d'esprit du consommateur change fondamentalement ? Quelles sont les choses que les marques, autres que les rappels, font pour que le consommateur, je suppose, ait une meilleure expérience ?
Tom Rieger : (13:46)
Je pense qu'il y a plusieurs choses auxquelles il faut penser. La première est de prioriser vos tickets. Quelles sont les choses auxquelles il faut répondre tout de suite ? Quelles sont les choses qui doivent être répondues tout de suite ou presque ? Quelles sont les choses qui peuvent attendre un peu ? Deuxièmement, il y a des choses pour lesquelles l'automatisation est parfaite. Si mon compte est gelé et qu'il me suffit d'actionner un interrupteur quelque part, de cocher une case quelque part et je suis de nouveau en activité, il est tout à fait possible de le faire de manière automatisée. Il s'agit donc de savoir ce qui est automatisé et ce qui ne l'est pas, et de ne pas rendre la tâche impossible au point que quelqu'un doive tourner trois fois sur lui-même, faire une incantation magique, préparer une potion, sacrifier une chèvre dans son jardin et obtenir un représentant, au lieu d'appuyer simplement sur zéro.
Tom Rieger : (14:36)
Et cela crée beaucoup de frustration. Cela peut mettre vos clients dans un état de menace à nouveau. Alors n'essayez pas de leur compliquer la tâche, mais faites en sorte qu'ils puissent résoudre leur problème facilement. Donc vous avez raison. Vous ne voulez pas, l'idée générale est que vous ne devez pas, vous ne devriez pas avoir à embaucher un million de personnes pour trouver ce juste équilibre. Donc c'est être intelligent sur ce que vous automatisez. Il s'agit d'être intelligent dans la priorisation de vos canaux et dans la façon dont vous formez et équipez vos représentants pour fournir ce service individualisé. Vous ne pouvez pas différencier votre marque sur la base d'un enregistrement, mais vous pouvez la différencier sur la base de l'expérience globale que vous offrez.
Vikas Bhambri : (15:19)
Donc, je pense que là où nous voyons les clients se diriger, c'est vers une expérience de file d'attente différenciée ou une expérience d'attente, qui est un peu comme une salle d'urgence, une salle d'attente, n'est-ce pas ? Où nous pouvons donner la priorité à certains types d'incidents ou quelqu'un arrive avec une crise cardiaque. Eh bien, devinez quoi ? Ce n'est pas comme, "Désolé, monsieur, vous êtes le second dans la file. Mais cette personne ici avec un ongle incarné est vraiment prioritaire", ce qui est en fait la façon dont la plupart des centres de contact ont fonctionné et malheureusement beaucoup le font encore parce qu'ils volent à l'aveuglette avec un manque de données, un manque de cette automatisation dont vous parlez, où quelqu'un arrive et nous traitons tout le monde de la même façon et c'est comme, "Eh bien, vous êtes dans la file d'attente, même si vous avez cette crise cardiaque vraiment critique". Donc je pense que là où nous voyons plus de clients se diriger, Gabe, c'est tout ce concept de presque comme une salle d'attente des urgences où nous pouvons mélanger les cartes et donner la priorité à certaines personnes en fonction de qui elles sont et de leur problème, ce qui, je pense, offre une expérience différente aussi.
Tom Rieger : (16:30)
Ouais. Le triage, c'est bien. Mais encore une fois, gardez à l'esprit que ce qui compte, c'est ce qui se passe à la fin. Avez-vous résolu un problème ? Les avez-vous gardés dans votre marque ? L'avez-vous gardé comme client ? Votre centre d'appels est votre défense. Il est la ligne de front de la défense de votre marque. Donc garder quelqu'un là où il est est est une victoire. Si vous pouvez les inciter à acheter plus, c'est encore mieux. Comme, mais votre travail en tant que représentant du centre d'appel est de jouer la défense. Et juste s'assurer que le client est heureux, que le problème est résolu, et que vous continuez à être votre client quand vous avez fini.
Gabe Larsen : (17:03)
Est-ce que tu as l'impression que, je veux dire, tu as mentionné le truc des répétitions et je suis sûr qu'il y a de l'entraînement, mais peut-être que ce qui se passe, c'est que si tu faisais cette analyse, tu pourrais mieux coacher les répétitions sur le temps qu'elles ont, parce que c'est comme si les répétitions étaient juste " je dois faire ça. Je dois le faire." Et leur sang commence à bouillir et ils transpirent et c'est, vous savez. Qu'est-ce que, du côté des représentants, vous avez vu des marques, des entreprises faire quelque chose pour continuer le coaching, pour continuer la stratégie et la structure, pour leur donner les moyens d'offrir cette grande expérience ?
Tom Rieger : (17:31)
(17:31) Oui. L'une des choses que j'ai vues, ce sont des gens qui révisent complètement leur processus d'assurance qualité et qui essaient de le rendre un peu moins rigide. Et nous n'en voyons plus autant qu'avant, heureusement. Mais ce qui me rend fou, c'est la question suivante : " Puis-je vous aider avec autre chose ? Parce que si vous n'avez pas pu résoudre leur problème pour une raison ou une autre, les garder au téléphone pour leur demander ça ne va rien arranger. Cela va juste les mettre dans une colère noire. Donc ça revient à dire que ces centres d'appels font très attention à la façon dont ils embauchent et dont ils forment. Alors enlever le talent de l'itinéraire n'a aucun sens. Il s'agit donc d'établir des directives claires, des résultats clairs, puis de les laisser utiliser leur jugement et de les coacher en cours de route sur la façon dont ils pourraient peut-être mieux gérer les choses par rapport au fait que vous n'avez pas utilisé cette phrase et que vous n'avez pas posé cette question de cette façon et que vous n'avez pas suivi la séquence. Si ce n'est pas approprié, ne le faites pas.
Tom Rieger : (18:26)
Donc, si vous voulez vraiment établir cette connexion et ne pas sortir de la politique de l'entreprise et faire passer les gens par un processus qui peut ne pas avoir de sens, ce sont quelques-uns des moyens que vous pouvez utiliser pour y parvenir. Dans certains cas, cela peut prendre un peu plus de temps. Et il faut des compétences pour que les représentants soient capables d'écouter le problème. Et ils ont sûrement posé les bonnes questions. Ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas fournir des directives sur la façon de structurer l'appel. C'est très bien. Mais essayer d'écrire chaque mot ne va tout simplement pas marcher. Ca ne marchera pas. Je veux dire, si vous avez 10 types de clients différents, 22 types de problèmes différents et 15 produits différents, faites le calcul. Il vous faudrait écrire des milliers de combinaisons spécifiques différentes, ce qui n'est tout simplement pas pratique et ne fonctionnerait pas si vous le faisiez.
Gabe Larsen : (19:17)
Oui, il semble bien que nous nous éloignons de ce type de script. Vikas -
Vikas Bhambri : (19:23)
Tout à fait. Je pense que le centre de contact est pour les marques qui veulent vraiment offrir cette expérience client optimale, il se transforme vraiment en un rôle de travailleur du savoir. Vous allez donner à l'agent autant de données que possible sur le client, sur la situation dans laquelle il se trouve, peut-être un contexte de résolutions précédentes ou autre, mais vous allez vraiment le laisser, entre guillemets, écrire le scénario de cette interaction particulière. Vous voyez donc un profil d'individus très différent - dans les types de rôles. Tom, pensez-vous que le KPI du temps moyen de traitement est dépassé ? Est-ce quelque chose que les centres de contact ne devraient peut-être même plus regarder ?
Tom Rieger : (20:10)
Eh bien, je pense que vous en avez besoin d'un point de vue budgétaire. Donc je pense que c'est juste quelque chose de strictement destiné à gérer le côté coût d'un centre d'appel, ça va toujours être important, mais je pense que ce n'est absolument pas une mesure de la satisfaction du client. C'est encore une fois, une fonction cubique, non ? Parce qu'il y a le temps total. Il y a le temps d'attente, puis il y a le temps de l'interaction réelle. Et puis peut-être qu'il y a un temps de résolution. Et encore une fois, c'est ce temps total qui est important. Chacun aura sa propre fonction et ce ne sont que des mathématiques à résoudre. Je ne dirais donc pas que le temps de manipulation n'est pas important, mais dire qu'il doit toujours être plus court est très peu clairvoyant et franchement, complètement faux.
Vikas Bhambri : (20:53)
C'est vrai. Et je pense que là où nous voyons beaucoup de nos clients s'orienter, c'est vers cette compréhension de l'effort. Le score d'effort du client. Je suppose que le temps moyen de traitement ou le temps total de la conversation peut être pris en compte dans ce score d'effort, mais au bout du compte, si j'ai besoin de passer trois minutes avec vous pour expliquer la situation et que vous résolvez mon problème en tant que consommateur, cela peut me convenir. Vous obtiendrez probablement un CSAT de cinq, alors que si je passe 30 secondes ou 10 minutes avec vous et que vous ne résolvez pas mon problème, alors je serai vraiment mécontent.
Tom Rieger : (21:27)
Exactement, exactement.
Gabe Larsen : (21:30)
Eh bien, nous avons abordé beaucoup de choses, Tom. Nous avons des auditeurs qui débattent de cette question au sein de leur propre organisation et qui essaient de comprendre comment ils peuvent aller de l'avant. Pour les responsables CX, les responsables de centres d'appels, qui commencent tout juste ce voyage, où recommanderiez-vous qu'ils commencent à s'attaquer à ce problème ? Encore une fois, nous avons abordé beaucoup de sujets, mais par où leur recommanderiez-vous de commencer ?
Tom Rieger : (21:57)
Eh bien, il faut commencer par obtenir les données et faire le travail. Vous devez regarder cet endroit, vous tapez, vous devez retrousser vos manches et faire l'analyse quantitative pour dire, tout d'abord, avons-nous les métriques dont nous avons besoin ? Que nous disent-ils ? Quelles sont nos véritables contraintes budgétaires ? Et ensuite, que devons-nous en faire ? Que pouvons-nous faire dans ce cadre ? Vous devez examiner votre formation, vous devez vous demander si des obstacles se dressent sur votre chemin. Je veux dire, c'est un peu une réponse holistique et cela peut sembler écrasant, mais honnêtement, ça ne l'est pas. Les projets que nous avons réalisés, je veux dire, nous avons juste, cet été, j'ai dû faire un tour rapide pour l'un de nos plus gros clients. Ils étaient confrontés à des décisions qu'ils devaient prendre. Nous avons exécuté l'ensemble du projet en trois semaines, je crois. Donc ça peut être fait rapidement. Il n'est pas nécessaire que ce soit un projet géant qui vous prenne un an, mais il y a du travail à faire. Il faut donc s'assurer d'avoir les données, d'avoir les bonnes mesures et ensuite retrousser ses manches, très franchement, et être prêt à garder l'esprit ouvert à ce que les données vous disent.
Gabe Larsen : (22:59)
J'adore ça. Vikas, des points à retenir ou des résumés rapides de votre côté ?
Vikas Bhambri : (23:04)
Non, écoutez. Pour tous les leaders CX qui écoutent, les praticiens, si je peux juste vous donner un conseil, n'essayez pas de vendre quoi que ce soit pendant que les gens font la queue. En général, les gens viennent là parce qu'ils ont un problème et la dernière chose qu'ils veulent entendre, c'est que vous avez une réduction de 30 %, ou que vous avez cette promotion, ou cet autre produit ou service. Ils ne sont pas dans le bon état d'esprit pour absorber cela. Donc, soyez vraiment attentif à ce que vous faites, si vous mettez vos clients dans cette file d'attente ou ce temps d'attente, qu'est-ce que vous, qu'est-ce que vous utilisez, comme Tom l'a dit, pour les mettre dans le bon état d'esprit, de sorte que lorsqu'ils contactent l'agent, ils n'expriment pas leur frustration et n'entament pas la conversation sur une voie négative ?
Tom Rieger : (23:57)
Vous devez les faire sortir de l'état de menace cognitive pour pouvoir leur vendre plus cher. Point final.
Gabe Larsen : (24:04)
Bien. Eh bien Tom, j'apprécie vraiment que tu prennes le temps. Amusant. Pour ceux d'entre vous, nous nous assurerons de mettre un lien vers son dernier livre qui est sorti il y a quelques mois. Alors Tom, passez une bonne journée. Pour le public, passez également un moment fantastique. Merci à tous.
Tom Rieger : (24:20)
Merci. Merci les gars. C'est vraiment un plaisir.
Voix de sortie : (24:27)
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