Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par Christopher Stark de Khoros. Nous l'avons invité à participer à l'émission en raison de son expérience unique en tant que leader en matière de CX et de valeur commerciale. Ecoutez cet épisode pour en savoir plus sur la façon d'augmenter la valeur de votre entreprise grâce à une expérience client exceptionnelle.
Écoutez et abonnez-vous à notre podcast :
Trouver sa métrique
Les scores de promoteurs nets (NPS) sont un excellent moyen de mesurer le succès des clients depuis des années, mais Christopher pense qu'il est temps de changer. À ses yeux, le NPS est une excellente norme, mais il se demande comment quelque chose comme la satisfaction des clients peut être normalisée lorsque chaque entreprise est différente ? Les caractéristiques démographiques des clients varient d'une entreprise à l'autre, de sorte que quelque chose comme le NPS pourrait ne pas être une mesure efficace, surtout si les tendances des clients changent.
"Comme je déteste dire cela, je sais que nous voulons standardiser cela autant que possible, mais la loyauté à chaque entreprise, chaque entreprise a des clients différents, des industries différentes, toutes ces différenciations avec les technologies, vous allez être unique... Trouvez votre métrique."
Trouver votre métrique est une excellente stratégie pour distinguer votre marque de la concurrence. Si vous voulez être unique, votre méthode de mesure de la satisfaction doit être unique, sinon les données sur les clients ne seront pas utilisées à leur plein potentiel. Pour les dirigeants qui ont des difficultés avec ce concept, ou simplement avec la mesure des indicateurs CX en général, Christopher suggère de commencer petit et de célébrer les petites victoires avant de s'attaquer à des changements massifs.
Transformer les processus, une étape à la fois
Changer les processus au sein de l'organisation, surtout lorsqu'il s'agit de CX, est tout un défi, mais il est important de se rappeler que s'adapter avec le client est la clé de la fidélité et de la croissance. Le client moderne exige un voyage facile avec le moins de points douloureux possible et Christopher rappelle aux auditeurs que lorsqu'ils modifient les processus de l'entreprise pour répondre à ces besoins, les dirigeants doivent commencer modestement. Entreprendre d'énormes transformations peut s'avérer trop lourd au début et entraîne souvent des erreurs ou des détails négligés. Il explique : "Je vois trop de dirigeants, de vice-présidents de CX ou de CMO, faire ces transformations numériques ou CX massives, ce qui est formidable. Mais cela prend des mois, voire des années. Vous n'avez pas besoin de commencer en grand. Commencez par les petites choses, commencez par des victoires faciles". Petit à petit, les petites victoires deviennent la transformation ultime souhaitée. Le succès n'arrive pas du jour au lendemain, il faut du temps et de la patience, mais cela en vaut souvent la peine au bout du compte.
Prouver la valeur du CX à la C-Suite
Obtenir l'adhésion de la direction peut être extrêmement difficile et, honnêtement, angoissant ! Christopher propose quelques conseils solides pour rendre cette partie du rôle de leader CX encore plus facile. Les cadres parlent un langage commun - l'argent, mais tant d'équipes ne comprennent pas comment parler efficacement ce langage et échouent finalement lorsqu'elles demandent du soutien. Prouver la valeur de la gestion des relations avec la clientèle est bien plus qu'une simple question de données et de notation des clients. Il faut convertir ces mesures dans le langage de l'argent.
"Je pense que beaucoup d'équipes CX - et c'est le cas des équipes d'analyse en général qui créent des insights - une fois qu'elles ont créé ces insights, elles les transmettent et ont l'impression d'avoir fait leur travail... c'est là que la responsabilité s'arrête avec elles... si vous voulez prouver la valeur, prouvez-la dans toutes les facettes de l'entreprise, puis mettez-la à niveau pour qu'un dirigeant la comprenne clairement."
Pour en savoir plus sur la manière d'ajouter de la valeur à votre CX, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
Ecoutez maintenant :
Ecoutez "Expérience client et valeur commerciale | Christopher Stark" sur Spreaker.
Vous pouvez également écouter et vous abonner à notre podcast ici :
Transcription de l'épisode complet :
Comment les CX influencent la valeur commerciale avec Christopher Stark
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien. Bienvenue à tous dans l'émission d'aujourd'hui. Nous allons parler de l'expérience client et de la valeur commerciale qui en découle. Nous avons fait appel à Christopher Stark. Il est actuellement le vice-président de l'expérience client et de la valeur commerciale, bien sûr. Christopher ou Chris ? Un peu des deux. Je suis sûr que je vais utiliser les deux aujourd'hui. Comment allez-vous ? Et merci de vous joindre à nous.
Christopher Stark : (00:29)
Oui. Salut Gabe. Merci de me recevoir. J'apprécie. Je me débrouille bien.
Gabe Larsen : (00:32)
Ouais. Et bien, hey. J'apprécie que tu prennes le temps de venir. Peut-être faire juste un double-clic rapide. Vous avez un passé amusant dans l'espace CX. Dites-nous où vous avez été et ce que vous avez fait.
Christopher Stark : (00:42)
Oui, honnêtement, mon expérience en tant que Mo était à l'origine principalement dans l'analyse. Mais quand j'étais chez Nike, quand on m'a demandé d'aider à gérer l'analyse pour la poussée directe de Nike, quand Nike a commencé à vendre directement aux consommateurs, j'ai commencé à m'intéresser davantage aux données qualitatives non structurées et j'ai pris goût à ce que disaient les clients et j'ai en quelque sorte réorienté ma carrière, passant de l'analyse à l'expérience client réelle. J'ai beaucoup appris de cette expérience et j'ai tellement aimé cela que j'ai sauté chez Topbox, une startup CX, et j'ai aidé beaucoup d'entreprises à se renseigner sur la façon de lancer des programmes CX, de les développer et d'élaborer des stratégies à leur sujet. Et au début de cette année, nous avons été acquis par Khoros, ce qui nous a permis de passer à la vitesse supérieure. Et maintenant je suis avec Khoros aujourd'hui.
Gabe Larsen : (01:36)
Oui, c'est un arrière-plan très amusant, et nous avons discuté un peu avant l'émission de l'affaire Nike. Je veux juste demander, parce que je n'ai pas demandé, je veux dire, la voix de l'athlète, dites-nous un peu plus à ce sujet. Ça avait l'air tellement cool.
Christopher Stark : (01:51)
Ouais. Donc, l'une des choses que j'ai apprises pendant la construction de ce programme CX était l'image de marque. Et l'une des choses que j'ai apprises chez Nike, ce que tout le monde apprend chez Nike, c'est l'image de marque, combien c'est important. L'une des plus grandes marques du monde. L'image de marque signifie tout, ou du moins, elle signifie beaucoup. Donc nous voulions vraiment marquer notre programme CX. Et encore, c'était probablement il y a huit ans ou plus, il y a huit ou neuf ans, tout le monde l'appelait Voix du consommateur, VOC, n'est-ce pas ? Encore aujourd'hui, la plupart des entreprises appellent leurs programmes, VOC ou CX. Mais c'était tellement bruyant, non ? Je veux dire, ces termes sont même devenus plus bruyants. Ils sont juste perdus avec toute leur signification et des choses comme ça. Donc nous voulions vraiment le marquer, et encore une fois, nous avons pensé, comment pouvons-nous être sur la marque ?
Christopher Stark : (02:34)
Et l'une des célèbres citations de Nike est, ou la devise est, si vous avez un corps, vous êtes un athlète. Donc chaque client ou chaque personne est un athlète. Et nous avons dit, eh bien, quelle meilleure façon de le formuler ? Alors c'est la voix de l'athlète ou des athlètes. Donc nous avons juste, c'était simple. Et c'est l'une des choses que j'encourage chaque équipe CX à faire pour qu'elle soit un peu mieux connue dans l'entreprise, et pour montrer à quel point elle est importante, c'est de donner une marque à votre programme. Il suffit de penser à ce sur quoi votre entreprise se concentre, à la façon dont votre entreprise se marque et à vos devises, et d Je pense que cela va beaucoup plus loin.
Gabe Larsen : (03:07)
J'aime ça. Bref, on peut vraiment s'arrêter. Je pense que j'ai eu ma bonne prise pour la journée, on peut emballer. Non, je te taquine. Non, c'est cool. C'est une excellente idée et tu as raison. L'image de marque. J'ai eu, une fois quelqu'un m'a dit votre plus grande bataille, il y avait une déclaration cool qu'il avait, mais il était comme, parfois la plus grande bataille est à la maison. Souvent, les gens vont se battre, ils vont conclure de grandes affaires, mais ils ne reviennent pas et ne trouvent pas le moyen de célébrer ou d'en faire une grande affaire à la maison. Et donc il n'y a pas la reconnaissance dont il a besoin. Donc oui, trouver un moyen de faire décoller votre programme CX, évidemment, de le marquer, de le déployer, il ne s'agit pas seulement de faire passer l'enquête aux clients, vous devez gagner en interne. J'aime ça. Ok. Plus à venir sur ce sujet, nous allons plonger dans une minute, mais je veux revenir en arrière pour une seconde. J'aime toujours demander aux gens, juste à propos de vous, vos hobbies, des moments drôles, quelque chose dans votre passé, des histoires drôles que vous voulez mentionner ou partager avec le public ?
Christopher Stark : (04:01)
Honnêtement, pendant la pandémie, nous sommes encore en train de vivre ça. Une des choses que j'ai récupérées il y a environ 18 mois, presque deux ans, ce sont les jeux de société. Beaucoup, je ne parle pas du Monopoly ou de Sorry. Des jeux de société intenses qui prennent des jours. Des jeux comme GloomHaven et Marvel Champions, ces jeux de cartes fous. C'était juste une explosion. J'ai trouvé deux ou trois personnes avec qui jouer, et ils s'engagent dans la voie du geekisme à fond. C'est peut-être mon côté analytique, mais c'est un vrai plaisir de se plonger dans ces jeux de société délirants, qui font l'objet d'un tel culte. Je recommande à tous ceux qui aiment les jeux de société d'y aller. Il y a toujours un magasin dans chaque grande ville qui a ça. C'est fascinant, cette culture.
Gabe Larsen : (04:49)
Ouais. C'est bien pour toi, mec. Ce serait, ouais, je ne peux pas dire que j'en sache beaucoup à ce sujet, mais pour en revenir à ton point, je pense qu'il y a beaucoup de choses qui se passent dans cette culture, dans ce groupe.
Christopher Stark : (05:06)
Il y en a une !
Gabe Larsen : (05:06)
J'ai d'abord cru que tu pensais descendre comme le chemin du Monopoly, mais oui. Tu parlais de choses réelles.
Christopher Stark : (05:16)
Oui, je sais. C'est drôle à une époque où nous devenons si numériques et la plupart de ces jeux de société, il y a une version numérique, mais ce qui est fascinant c'est que certaines personnes aiment juste être analogiques, non ? Revenir à l'ancienne façon de faire, noter manuellement les points sur un bout de papier et les suivre dans sa tête, etc. C'est juste, ça fait du bien de remonter le temps parfois.
Gabe Larsen : (05:38)
J'aime ça. Les bonnes vieilles analogies. Oh, d'accord. Eh bien, plongeons-y. Nous aimerions continuer sur cette voie du CX et de la valeur commerciale. Je veux dire, l'un des défis que nous voyons dans l'espace CX, c'est juste ça, la valeur commerciale. Le lier à quelque chose qui est reconnaissable pour l'entreprise. Je suis curieux de savoir quels conseils vous donneriez aux gens qui essaient de lutter contre cela ? Comment lier le CX à la valeur commerciale ?
Christopher Stark : (06:01)
Ouais. C'est, et honnêtement, c'est ce que tout le monde essaie de vendre. C'est probablement la plus grande chose avec laquelle la plupart des prospects et clients à qui je parle se débattent. Et encore une fois, nous essayons de guider beaucoup d'entre eux vers ce prospect de valeur, mais vraiment à la fin de la journée, tout le monde, et je dis cela et beaucoup d'autres, est ROI est la plus grande chose que vous pouvez attester, mais il est très difficile d'y arriver parce que vous avez tellement de fonctions commerciales différentes avec lesquelles vous travaillez et chaque fonction commerciale a une mesure différente, n'est-ce pas ? Le centre de contact a un score d'effort ou une durée ou un premier contact [inaudible]. Des tonnes d'entre eux. Et puis vous avez le marketing, qui est comme le coût par acquisition, le numérique, qui est le taux de conversion, et les visites PDP. Il y a juste, tout le monde a, chaque fonction a une métrique différente.
Christopher Stark : (06:49)
Et je pense que ce à quoi nous nous heurtons, c'est que nous créons constamment ces silos de métriques entre ces équipes et nous ne faisons pas tous le lien avec une seule ou une poignée de métriques qui comptent le plus. Et je pense sincèrement que ce que le CX doit faire, c'est aider les équipes, évidemment, avec les informations et l'action, mais ensuite, comment pouvons-nous mettre à niveau toutes ces différentes fonctions dans leurs métriques vers une métrique plus élevée que celle dont les chefs d'entreprise se soucient, n'est-ce pas ? C'est-à-dire la loyauté, la rétention, le taux de désabonnement, la valeur monétaire réelle. Alors comment puis-je prendre ces mesures granulaires de bas niveau et les mettre au niveau d'un dirigeant, ce qui signifie quelque chose pour lui ? Je pense qu'évidemment ceux que je viens de mentionner, le taux de désabonnement, les revenus et la rétention, je veux dire, ce sont les choses les plus importantes qui résonnent avec chaque cadre. Donc je pense que ce que le CX doit vraiment faire si vous voulez prouver sa valeur, la prouver dans toutes les facettes de l'entreprise et ensuite la mettre à niveau pour qu'un dirigeant la comprenne clairement.
Gabe Larsen : (07:50)
Ouais. Je veux dire, pourquoi pensez-vous, peut-être que j'en fais une affaire plus importante qu'elle ne l'est, mais il semble que tant de gens sont rattrapés par, je veux les appeler comme les métriques héritées, comme le CSAT et des choses comme ça. Et il y a beaucoup de points de données aujourd'hui qui disent que beaucoup de métriques de type CSAT n'ont en fait aucune corrélation ou une corrélation positive avec des choses comme peut-être les achats répétés, certaines des choses que vous mentionniez. Est-ce que c'est difficile d'obtenir cette métrique ? Pourquoi tant d'entre nous dans cet espace CX, nous nous sommes en quelque sorte arrêtés à ces anciennes mesures CX et, honnêtement, de bien des manières, cela nous égare parce que nous faisons des choses qui sont, peut-être avez-vous lu les articles et vous l'avez probablement fait comme moi ? Nous optimisons peut-être une seule expérience et nous ne capturons peut-être pas l'ensemble du parcours et donc nous optimisons en fait quelque chose qui ne nous aide pas à faire ce que nous voulons, c'est-à-dire la croissance. Pourquoi cela se produit-il ?
Christopher Stark : (08:50)
Eh bien parce que honnêtement, voici ce que je pense de quelqu'un, quand je parle de niveler les métriques vers des choses comme le churn et la croissance, c'est ce que NPS et CSAT étaient. C'est ce qu'ils étaient censés être. Quelqu'un a fait ce travail, non ? Fred a fait le travail. Hé, j'ai trouvé une métrique qui mène à la croissance. Et cela a été fait il y a plus de 20 ans. Et donc nous avons écrit toute cette idée que cette métrique conduit à la croissance. Mais aujourd'hui, lorsque vous mettez cela en pratique et que vous vous dites : " Je vais voir si cela conduit à la croissance ", et je fais cela avec la majorité de mes clients, moins de la moitié trouve la corrélation avec la croissance.
Gabe Larsen : (09:25)
Tu vois ? Mec, ça arrive tout le temps avec moi. Mais j'adore ça. Tu as raison. On croit pendant un moment que quelqu'un d'autre a fait le travail il y a cent ans et donc universellement, ça doit être vrai. Ouais. C'est un bon point.
Christopher Stark : (09:40)
Mais pensez à l'époque où NPS est sorti. Je veux dire, NPS est sorti il y a 20 ans, avant même que les médias sociaux n'existent. Je veux dire, le chat n'existait même pas vraiment il y a 20 ans. Comment une mesure qui a été publiée à cette époque peut-elle être dépassée aujourd'hui, à l'ère de TikTok, de LinkedIn et de la messagerie texte pour communiquer avec les clients ? Et je dis à tout le monde, je dis, vous savez quoi ? Cela pourrait conduire à la croissance, mais vous devez le prouver. Trouvez la métrique. Si ce n'est pas le NPS, trouvez la mesure qui conduit à la croissance dans votre entreprise et utilisez-la.
Gabe Larsen : (10:14)
Ouais. Parce que c'est intéressant. Quand j'ai découvert que les marques, les entreprises, n'importe quel type d'entreprise, font ce changement de paradigme : le CSAT ne devient pas une fin en soi, ils trouvent quelque chose qui l'est. Allons-y avec la rétention ou encore, le revenu, ou quelque chose comme ça. Et puis ils commencent, ils utilisent ça comme leur étoile polaire. Comme le changement d'étoile polaire, c'est comme si ça changeait toute l'entreprise. Maintenant c'est comme, hey. Je me fiche de savoir si mon CSAT a augmenté parce que mon vrai chiffre n'a pas augmenté et je ne veux pas gagner le jeu du CSAT. Je veux gagner le chiffre de l'étoile du nord comme le revenu. Et mec, je sens juste que les processus commencent à changer. Les dépenses en technologie commencent à changer. Les gens compensent. C'est vraiment le cas. Parfois. Je suis comme, Gabe, c'est une petite chose ce dont vous parlez. Mais quand vous changez votre étoile polaire, c'est plutôt énorme.
Christopher Stark : (11:11)
C'est vrai. C'est une entreprise énorme, non ? Les gens, je veux dire, nous avons formé les PDG à croire que le NPS est la mesure, non ? Je veux dire, il y a eu un article célèbre du Wall Street Journal sur la citation de la métrique douteuse, où ils interviewent beaucoup, les PDG en parlent dans les appels de bénéfices. Je veux dire, nous nous sommes inculqués, c'est notre faute. Vous n'avez personne d'autre à blâmer, mais vous-même, l'industrie du CX, que nous avons inculqué que c'est la métrique ou quelle que soit cette métrique, maintenant le CX en tant qu'organisation, je pense qu'il est en train de changer cela et je pense que ce que chaque entreprise doit faire, c'est trouver la métrique qui compte pour eux et ensuite aller éduquer leur leadership exécutif que, hey, j'ai eu tort. Voici l'indicateur qui compte pour nous et il sera différent pour chaque entreprise. Je déteste dire ça, je sais que nous voulons standardiser autant que possible, mais la loyauté envers chaque entreprise, chaque entreprise a des clients différents, des industries différentes, toutes ces différenciations avec les technologies, vous allez être unique. Comme tout le monde veut être un flocon de neige. Eh bien, vous l'avez. Vous allez être un flocon de neige. Trouvez votre métrique.
Gabe Larsen : (12:14)
Ouais. Eh bien, qu'est-ce que tu ressens comme ayant été, une chose de plus sur ça, et puis peut-être que je peux sauter à autre chose, mais c'est intéressant pour moi. C'est intéressant pour moi ces derniers temps. Avec l'accent mis sur le CX traditionnel, peut-être sur certains de ces paramètres hérités, peut-être trop d'accent sur eux, etc., quelles sont, selon vous, les causes ? Parce que nous avons géré, peut-être notre entreprise, j'utilise l'étoile polaire, en étant peut-être un peu faux. Avez-vous l'impression que cela a eu un impact négatif sur les entreprises ? Et si oui, quelles ont été certaines de ces choses ? Est-ce que quelque chose vous vient à l'esprit à ce sujet ?
Christopher Stark : (12:53)
En ce qui concerne les choses qui nous ont aidés à aller de l'avant au-delà de cette étoile polaire ?
Gabe Larsen : (12:59)
Non. Non. Je suis plus curieux comme beaucoup de gens qui disent que le CX est cassé en ce moment. Peut-être que je le formulerais comme ça. Quelles sont les choses majeures dans le monde du CX en ce moment qui vous semblent être les plus grands défis ? Qu'est-ce qui est cassé ? Qu'est-ce qui ne fonctionne pas en ce moment ? Je veux dire, nous parlons de métriques -
Christopher Stark : (13:18)
Ouais. C'est action et valeur. C'est l'action et la valeur, non ? Je veux dire, nous en avons parlé au moment où la pandémie a commencé, beaucoup de programmes CX vont se retrouver sur le billot parce qu'ils ne prouvent pas leur valeur. Je veux dire, ils ne prouvent pas leur valeur et cela se prête au fait que les équipes CX ne poussent pas les différentes fonctions commerciales à agir suffisamment. Et je pense que beaucoup d'équipes CX, et c'est le cas des équipes d'analyse en général qui créent des insights, une fois qu'ils ont créé ces insights, ils les transmettent et ils pensent qu'ils ont fait leur travail, que c'est là que la responsabilité s'arrête avec eux. Mais CX, peut-être certaines équipes, c'est là que la responsabilité s'arrête. Et il y a des GP qui font la partie action. Mais avec le CX, j'ai l'impression que le CX doit s'approprier et dire, non seulement je vais vous aider avec les idées, mais je vais être le PM qui vous aide à mener l'action.
Christopher Stark : (14:05)
Je veux dire, ils ont vraiment, je veux dire, c'est à ce moment-là que vous devez prendre le travail supplémentaire maintenant et s'assurer que les équipes vont jusqu'au bout et s'assurer qu'ils prennent des mesures parce qu'alors vous pouvez prouver la valeur. Le site ROI est la partie la plus amusante, mais en réalité c'est parce qu'il n'y a pas assez d'action. Il n'y a pas assez d'équipes CX qui suivent jusqu'au bout et même là, elles ne le font pas assez vite, n'est-ce pas ? Je veux dire, à l'heure actuelle, à l'ère du numérique, il faut apporter des améliorations à la vitesse du client, qui est extrêmement rapide.
Gabe Larsen : (14:36)
C'est vrai. Et il semble que peut-être nous sommes un peu en retard sur certaines choses parce que c'est, j'ai eu quelqu'un, j'aime ce terme, ce concept de Frankenstack. Je pense que les leaders du CX voient certaines des choses que vous dites, comme, je dois y arriver. Je dois être plus rapide. Je dois m'améliorer. Mais ils le font. Ils regardent leur processus actuel, leur formation, leur technologie, et c'est comme, dang it. Ça va être difficile de réagir rapidement. Il va être difficile d'offrir une expérience personnalisée car, honnêtement, je ne connais pas grand-chose de mon client lorsqu'il me contacte par un canal quelconque. Je n'ai pas la possibilité de le faire, je n'ai pas d'équipe d'habilitation. Je trouve donc que beaucoup de gens ont l'impression d'être, et peut-être que la pandémie nous a un peu poussés vers la numérisation, mais en tant qu'homme, je suis en retard. Je pense que je peux voir où je devrais être et je ne peux pas tout à fait y arriver.
Christopher Stark : (15:36)
Un conseil rapide à ce sujet, car, encore une fois, je vois trop de dirigeants, de VP de CX ou de CMO, faire ces transformations numériques massives ou ces transformations CX, ce qui est formidable. Cela prend des mois, voire des années. Vous n'avez pas besoin de commencer en grand. Commencez par les petites choses, commencez par des victoires faciles. Des petites cohortes de clients, et prouver la valeur, prouver la valeur, même si c'est petit. Et chez Nike, nous avions une citation célèbre de Michael Jordan que nous avons utilisée comme devise pour la Voix de l'Athlète, qui était : " Je me concentre sur les petites choses. Les petites choses s'additionnent pour donner de grandes choses." C'est ce que nous avons fait. Si vous pouvez faire ça pendant assez longtemps, et ça deviendra une grande chose.
Gabe Larsen : (16:16)
C'est tout à fait exact. Une dernière question avant de vous laisser partir. Je reviens un peu à la valeur commerciale, en reliant tout cela en fin de compte, et peut-être que nous l'avons déjà abordé, mais si vous avancez dans votre voyage transformationnel, comment faites-vous pour que la C-suite y adhère ? Tant de gens se plaignent, disons que vous avez l'impression d'avoir ROI. Vous avez tout compris. Vous avez fait certaines des choses, les petites choses se sont accumulées, etc. Et comment faites-vous pour que l'équipe E, le cadre, adhère au projet ? Je veux dire, est-ce que c'est maintenant que vous parlez le langage et c'est ce qui les pousse à agir ? Parce qu'il semble que ces programmes fonctionnent toujours mieux quand ils sont, entre guillemets, descendants, n'est-ce pas ?
Christopher Stark : (17:01)
Oh, il le faut. Je veux dire, je dirais qu'ils ne fonctionnent que lorsqu'ils sont descendants. Mais oui, c'est cette valeur en termes de ROI, n'est-ce pas ? Les cadres, quelles sont les mesures dont les cadres parlent ? Et ça doit être la croissance, le revenu, ou la désaffection, ou la rétention. Je veux dire, c'est, tous les cadres parlent ce langage pour la plupart ou l'adhésion est une chose importante, qui est la rétention et la désaffection aussi pour les services par abonnement. Mais c'est tout. Je veux dire, les cadres, votre équipe de direction doit s'intéresser à l'une de ces trois ou quatre choses. Et ensuite, c'est à cela que vous allez associer toutes vos victoires. Et c'est votre valeur, c'est votre étoile du nord, c'est votre métrique de valeur et les équipes qui associent le plus ce qu'elles font à cette valeur vont être, l'équipe exécutive va vous donner plus. Ils vont mettre plus d'argent dedans, faire grandir cette équipe, n'est-ce pas ? Et l'équipe qui ne s'associe pas à cela ou qui est la plus basse sur le totem ne va pas l'obtenir. Et en ce moment, il y a trop d'équipes de CX qui sont plus bas sur le totem que celles qui sont plus haut, je pense. Et encore une fois, je suis dans cette industrie aussi. Donc je veux que nous montions sur le totem et que nous prouvions cette valeur encore plus.
Gabe Larsen : (18:07)
Nous devons, je pense que c'est la dernière phrase que j'aime. Nous, en tant qu'industrie, j'ai eu l'impression de voir ça, je viens d'une formation en marketing et en vente. Et j'ai l'impression d'avoir vécu cela un peu plus dans ces deux domaines : du côté du marketing, on parlait d'activité générée par le marketing ou de coût par clic et de choses comme ça. Du côté des ventes, il y avait beaucoup de mesures d'activité, combien de fois quelqu'un avait-il envoyé un e-mail ou appelé quelqu'un ? Mais il faut passer aux dollars et aux cents. Je pense que l'espace CX doit trouver, je veux dire, tout le monde a besoin d'aller plus loin que cette direction, mais l'espace CX semble devoir améliorer un peu son jeu. J'aime ça.
Christopher Stark : (18:54)
Oui, je me demande si c'est parce que nous avions une version standardisée du CX avec des sondages et des mesures comme le NPS dans le passé, nous apprenions et attendions que quelqu'un le standardise pour nous. Et comme je l'ai dit plus tôt, je pense que nous sommes trop uniques maintenant, et tout le monde construit ses propres expériences en tant qu'entreprise qui sont suffisamment uniques pour que vous deviez vous débrouiller tout seul. Il n'y a plus de référence.
Gabe Larsen : (19:18)
J'aime ça parce que c'est, c'est qu'est-ce que vous utilisez d'il y a 20 ans, et dans votre vie personnelle ou dans votre vie professionnelle, dont vous pouvez dire qu'il apporte de la valeur ? Pourquoi mettez-vous toute votre entreprise à résider sur quelque chose comme ça d'il y a 20 ans ? J'aime ça. Très bien mec, eh bien, hey. Une conversation amusante. J'ai l'impression que vous et moi pourrions probablement continuer encore longtemps, mais je vais m'arrêter ici. Si quelqu'un veut entrer en contact et continuer le dialogue avec vous, Chris, quelle est la meilleure façon de le faire ?
Christopher Stark : (19:53)
LinkedIn. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn. J'y poste toujours des articles et d'autres choses sur le CX, je suis toujours intéressé de voir ou d'entendre ce que les autres font dans l'espace CX et les luttes. Alors n'hésitez pas à me contacter.
Gabe Larsen : (20:06)
Cool. Cool. Eh bien, hé mec, encore une fois, j'apprécie le temps. Encore une fois, une piste de conversation amusante, et pour le public, passez une journée fantastique.
Christopher Stark : (20:13)
Merci, Gabe.
Voix de sortie : (20:13)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous de vous abonner pour connaître d'autres secrets du service clientèle.
