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En este episodio del podcast Customer Service Secrets, Gabe y Vikas se unen a Laurent Pierre, de Microsoft Azure, para conocer los secretos para que un equipo de CX sea valioso. Escucha el podcast a continuación para descubrir cómo Laurent y su equipo en Azure utilizan estrategias centradas en el cliente para crear la mejor experiencia.
Guiar a los clientes hacia las soluciones utilizando la empatía
Ya no son los días de las transacciones tipo cajero de banco en las que cada experiencia se realiza lo más rápidamente posible sin tener en cuenta la satisfacción del cliente. Situaciones como estas hacen que el cliente se sienta como un número más de billete o una marca de verificación mientras el cajero cuenta los minutos hasta que se va por el día. Muchas empresas, especialmente en el sector tecnológico, reconocen que es necesario un cambio radical en la forma de abordar la CX moderna. Azure es una rama de Microsoft que se creó para el beneficio del cliente en cada paso de su viaje. Laurent atribuye su éxito a la mentalidad de estar obsesionado con el cliente desde el principio y llevar ese concepto a través de la totalidad de las decisiones de la marca. Tener al cliente en mente o estar verdaderamente obsesionado con él significa que cada miembro del equipo tiene empatía y pasión por resolver problemas y guiar a las personas hacia las soluciones. En lugar de limitarse a resolver el problema inicial, Laurent subraya la importancia de ser proactivo para el cliente. "Tenemos que salir a la calle y observar lo que ocurre en el entorno del cliente y levantar el teléfono y decir: 'Oye, nos hemos dado cuenta de que esto está a punto de ocurrir. Tenemos que hacer algo ahora'". Un enfoque proactivo da a las empresas una enorme ventaja sobre la competencia, porque muestra a los clientes lo mucho que la marca se preocupa por su experiencia y lo que está dispuesta a hacer para mantenerlos a largo plazo.
La experiencia del empleado: El ingrediente que falta
Un componente clave de la experiencia del cliente final que muchas empresas suelen olvidar es la experiencia del empleado (EX). Esto es tan importante como la experiencia del cliente en muchos sentidos. Proporcionar una EX excelente comienza con la contratación del talento adecuado. Aquí es donde los líderes pueden marcar la diferencia en la experiencia de los empleados desde el principio, seleccionando el tipo de personas que quieren en su equipo. "Busco la solución de problemas perezosos. Lo que quiero decir con esto es que busco personas a las que les guste solucionar problemas, pero que no quieran resolverlos más de una vez." A partir de ahí, es fácil para los líderes ofrecer EX que impulsen la moral de la oficina y la satisfacción de los empleados con su equipo de agentes elegidos a dedo, lo que conduce a una mayor puntuación de NPS y a la fidelidad de los clientes. La experiencia de los empleados es una parte integral de la CX porque si sus empleados no están contentos, sus clientes seguramente tampoco lo estarán. Todos hemos estado allí, esperando al teléfono durante mucho tiempo, con la esperanza de que un agente atienda pronto, sólo para encontrarnos con alguien al otro lado de la línea que suena como si no pudiera preocuparse por los problemas del producto. Un poco de amabilidad tiene un gran valor para los clientes y, cuando sienten que sus problemas se han abordado y se han escuchado, es más probable que sigan comprando con su marca. Cuando los empleados se apasionan por la empresa, su función, el producto y el cliente, el resultado es un éxito duradero.
Colaboración con los líderes de todo el mundo
La experiencia del cliente no debe ser una función exclusiva del equipo de CX, sino que los líderes de los distintos departamentos deben considerar la posibilidad de unir fuerzas con los líderes de CX y encontrar formas de incorporar al cliente en todos los aspectos de las decisiones empresariales. Alinear los departamentos es una gran táctica para conseguir que la empresa en su conjunto esté de acuerdo con las expectativas del cliente. Para Laurent, los miembros del equipo de ventas participan en llamadas con el servicio de asistencia e identifican las lagunas en las que su software no funciona para el consumidor. "Hay que tener esa mentalidad de ver el recorrido del cliente de principio a fin y asegurarse de que todo el mundo está en la misma página. Asegúrate de que todo el mundo está comprometido para tener un cliente de por vida". Al implicar a personas que dirigen diferentes ramas de la empresa, se crea un sentimiento de empatía con el cliente y con el equipo de CX a una escala mucho mayor. Al fin y al cabo, todos somos humanos y cada interacción con el cliente debe tratarse con una respuesta compasiva.
Para saber más sobre el trabajo de Laurent y cómo añadir valor a la CX, el episodio del podcast Customer Service Secrets se encuentra a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Cómo impulsar el valor del negocio con su equipo de CX | Laurent Pierre
TRANSCRIPCIÓN
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Bienvenidos todos. Estamos emocionados de empezar hoy. Tenemos un tema de conversación divertido. Vamos a hablar de la transformación de CX, realmente esta idea de impulsar el valor del negocio con su equipo de CX y para ello, tenemos un invitado especial: Laurent Pierre. He estado llamando, lo he dicho mal y él me ha corregido hace un minuto en un verdadero acento americano o lo que sea. Pero, ¿te importaría tomarte un minuto para presentarte? Cuéntenos un poco sobre sus antecedentes.
Laurent Pierre: (00:43)
Claro, mi nombre es Laurent Pierre. Soy el director general de Azure CXP y es el ala de experiencia del cliente en ingeniería para Azure. Me incorporé aquí hace unos 10 meses después de un período de 14 años en IBM.
Gabe Larsen: (00:57)
Impresionante. Estoy emocionado. Creo que tienes un fondo divertido. Sería divertido aprovechar eso, hablar de CX. Vikas, para ti.
Vikas Bhambri: (01:04)
Vikas Bhambri, Jefe de Ventas y Experiencia del Cliente aquí en Kustomer. El compañero de Gabe en el crimen.
Gabe Larsen: (01:09)
Impresionante. Entonces soy Gabe. Ejecutar el crecimiento aquí en Kustomer. Así que vamos a bucear en. Estoy queriendo hablar a lo grande y empezar con esto. Parece que cuando se trata, estoy escuchando esto cada vez más, que CX, estamos teniendo un tiempo difícil de averiguar cómo hablar con el CEO y realmente conducir ese tipo de valor de negocio. Hablan de cosas como el CSAT, hablan de cosas como el NPS y son importantes a menudo, pero cuando van y tratan de conseguir dinero o tratan de conseguir la compra de ese nivel ejecutivo, a veces ese CEO es como, "¿Qué significa NPS? Hablo de dólares y centavos, como, ¿cómo está afectando a nuestra parte superior, la línea de fondo?" Y hay un poco de desconexión. Vikas, quería empezar contigo. ¿Qué añadirías a esto? Quiero decir, usted juega un papel importante aquí como líder de CX y tiene experiencia ejecutiva. ¿Por qué es esto? ¿Es un problema? ¿Por qué es un problema?
Vikas Bhambri: (02:03)
Creo que se remonta a la propia naturaleza del equipo de experiencia del cliente de un centro de contacto, un centro de llamadas. Y eso, creo, está vinculado a una forma muy anticuada de pensar en cómo hacer negocios con el cliente. Es una transacción, ¿verdad? Hago una transacción. Te vendo algo y en un mundo nirvana, nunca más te veo o escucho de ti, ¿verdad? Y, Dios mío, tienes un problema. Y ahora quieres llegar a mi equipo, ¿sabes qué? Sólo quiero que lo resuelvan y quiero que te hagan desaparecer. Así que creo que ese tipo de paradigma ha cambiado porque al final del día, cada negocio es un negocio de suscripción. Cada cliente tiene que tener un alto valor de por vida porque nosotros, no importa en qué industria estés. Gastas mucho para adquirir a ese cliente en la fase inicial, y si no le vendes más o no lo retienes, has perdido dinero con ello. No importa que te hayan comprado algo. Así que ahora, no es que necesite a estas personas para vender algo necesariamente, si no entregan esa experiencia excepcional, no podré volver a vender a ese cliente. Eso es...
Gabe Larsen: (03:17)
Me gusta ese encuadre. Laurent, ¿cómo pensarías en esto, Laurent? Me refiero a la visión de conjunto. ¿Cómo deberían pensar los equipos de CX en impulsar ese valor o qué, es un problema que has visto?
Laurent Pierre: (03:27)
Por supuesto. Es una gran pregunta porque cuando miro hacia donde yo, cuando empecé en la industria hace unos 20 años, todo se trataba de las métricas y siempre odio usar esta frase pero encaja aquí, donde a menudo los equipos de ventas son referidos como personas que operan con monedas, ¿verdad? Así que una de las cosas que aprendí con el tiempo es que tienes que involucrar al equipo de ventas en el proceso y tienes que entender cuáles son sus objetivos. No sólo desde una perspectiva numérica, sino desde la perspectiva del cliente de uno de sus proyectos. Y así, a medida que evolucioné y crecí en soporte, me di cuenta de que, aparquemos las métricas. Vamos a involucrarnos con el cliente, a entender sus proyectos, a conectar con el equipo de servicios que lo está entregando, porque a menudo nos encontramos con que los clientes gastan diez, 20, 30 millones de dólares, pero no tienen el conjunto de habilidades para hacerlo.
Laurent Pierre: (04:14)
Y lo que acabamos haciendo es que empezamos a tomar a los líderes de nuestros equipos de soporte y a incluirlos en las llamadas mensuales con los equipos de ventas. Además, empezamos a identificar las lagunas en las que el cliente compraba la tecnología, pero no podía mantenerla, lo que acababa en una llamada de soporte, lo que acababa en una mala experiencia, lo que también acababa en que los clientes acudían al soporte para resolver cosas que deberían haber sido resueltas a través de los servicios. Y así, si no conectas esos puntos a lo largo del camino, a través del viaje CX, vas a tener múltiples puntos de contacto que son problemáticos, llenos de fricción, y luego terminan con un cliente que dice: "Devuélveme mi dinero".
Vikas Bhambri: (04:50)
Sí, y sabes esto, Laurent, en los primeros días, sobre todo en el ámbito del software, la mentalidad de los vendedores era, literalmente, "te envío un disco y ya está". Y recuerdo que en los primeros días de mi carrera, yo era un tonto que se quedó [inaudible]. Era una pesadilla porque el cliente decía: "Espera, esto es lo que me dijo que hacía. Oh, espera, tengo estos otros tres requisitos que no se abordan aquí y todas esas otras cosas". Pero al final del día era un, quiero decir, ¿qué iban a hacer? ¿Como devolver el disco? No, pero ahora como un mundo de servicio, es como, "Espera un minuto. Si no tienes lo que necesito, o bien no renovaré o incluso peor, llamaré a la violación del material y te cerraré por completo".
Laurent Pierre: (05:35)
Exactamente. Es exactamente así.
Gabe Larsen: (05:38)
¿Sientes, Laurent, que quiero entrar en algunos de los detalles de los que hablas, cómo empiezas a conectar ese negocio? ¿Cómo conseguir el valor a la vanguardia? ¿Y algunas de las formas y métodos que encontraste para que esto fuera exitoso en vidas anteriores o en tu vida actual? Hablaste de un par de ellos, pero tal vez empieces por el principio. ¿Qué, cómo, dónde, por dónde empezarías a aconsejar a la gente que empiece cuando quiera llegar a este tipo de valor empresarial?
Laurent Pierre: (06:01)
Creo que lo más importante es identificar y saber en qué punto de tu modelo de madurez de CX te encuentras y tu viaje, ¿verdad? Algunas personas acaban de empezar. Algunas personas están haciendo sus pinitos. Algunos son bastante maduros. Hay empresas nuevas, empresas medianas y grandes empresas como Microsoft. Así que a menudo hay muchas cosas que se basan en la cultura, pero cuando empiezas a mirar, tienes que vincular el programa de CX a los objetivos del negocio, ¿verdad? Porque en la mayoría de los casos, he estado en empresas en las que el presupuesto de CX era de un millón de dólares y dijeron: "Buena suerte, Laurent". He estado en lugares donde eran diez, he estado en lugares donde eran 20 millones. Y cada vez, cuando las finanzas regresan y dicen: "Bueno, ¿qué obtuvimos por los diez millones de dólares que acabamos de dar a Laurent para ejecutar CX?" Y lo que acabamos haciendo es que empezamos a vincularnos a esos proyectos en los que influíamos en lo que ocurría trimestre a trimestre.
Laurent Pierre: (06:47)
Así que no bastaba con esperar a final de año para conseguir financiación. Cada trimestre, nos sentábamos con el equipo de ventas, identificando los proyectos, los proyectos de transformación digital con los clientes, y luego mirando cómo podemos asociarnos con la educación y los servicios. Y lo que empezamos a hacer fue que el equipo de ventas etiquetara en el sistema nuestra influencia desde una perspectiva de CX. Y así, a veces, un cliente no tenía, por ejemplo, el nivel más alto de apoyo y lo necesitaba. Así que me asocié con el equipo de ventas y dije: "¿Sabéis qué? Voy a daros a mi mejor hombre y a reunir un equipo SWAT. Cualquier cosa que ocurra en este trimestre, nuestros equipos SWAT van a pulular sobre ella y asegurarse de que no sea un impedimento para cerrar el trato". Y cuando empezamos a hacerlo, empezamos a encontrar nuevas formas de relacionarnos con el cliente. Y los clientes empezaron a invitarnos a la selección de tecnología y otros proveedores también estaban allí. Y eso es lo que empezamos a hacer para cambiar la dinámica y no vernos sólo como la organización de soporte reactivo de reparación.
Gabe Larsen: (07:43)
Me gusta. Creo que si le dijeras a la mayoría de los líderes de CX que una de las claves para impulsar el valor es salir con los vendedores, no sé si les gustaría. Esos dos son a veces el aceite y el agua. ¿Qué dices a eso, Vikas?
Vikas Bhambri: (07:57)
Bueno, mira, hemos adoptado un enfoque muy singular en Kustomer. En Kustomer, la responsabilidad recae en mí. Las ventas y los servicios de atención al cliente dependen de un solo líder. Esto no es necesariamente factible desde el punto de vista operativo en una empresa como Microsoft o una empresa de gran tamaño, pero es más bien una premisa, ¿no? Para nosotros, la razón por la que hicimos esto, y lo hicimos intencionadamente cuando establecimos la organización, fue tener una garganta que ahogar o una mano que estrechar. Dice, soy dueño del viaje del cliente de principio a fin, ¿verdad? Desde el momento en que tenemos esa primera llamada de descubrimiento hasta el final de su ciclo de vida, esa asociación que se está consolidando, pero lo más importante, como un negocio de servicios de software, esa iteración continua con nuestro equipo de éxito del cliente, nuestro equipo de servicios profesionales de apoyo, y en realidad nuestro equipo de ventas también porque nuestro equipo de ventas también está siempre comprometido.
Vikas Bhambri: (08:52)
Para mí, tener ese liderazgo y visibilidad de principio a fin es extremadamente importante, especialmente en un negocio de servicios de software. Pero como he dicho antes, lo sepas o no, y si tu director general no lo sabe, qué vergüenza, todos los negocios son ahora un software como servicio. Tienes que tener esa mentalidad de mirar el viaje del cliente de principio a fin y asegurarte de que cada pieza del rompecabezas, todo el mundo en tu lado y en el lado del cliente, como en la transmisión, está comprometido en cómo queremos asegurarnos de que tenemos un verdadero cliente de por vida, o mira ese valor de por vida también.
Gabe Larsen: (09:27)
Creo que sí [inaudible]. Llevar la posventa a ese papel de ventas y encontrar formas tangibles de hacerlo, como estás diciendo, Laurent, porque creo que algunas personas pueden decir: "Lo entiendo, pero cada semana el papel se vuelve un poco más difícil que etiquetar realmente los registros o ser parte de la conversación, o realmente ser parte de la conversación de ventas". Dondequiera que ocurra, eso es un diferenciador de los vendedores, a su punto, no tenía eso. Me encanta. ¿A dónde vas después? ¿Qué otros has encontrado que impulsen ese valor?
Laurent Pierre: (09:56)
Creo que lo más importante para mí es que siempre le digo a la gente, cuando tenemos estos debates y discusiones, que no se puede ofrecer la experiencia del cliente sin EX. No se puede ofrecer CX sin EX. Y si tus empleados no entienden el proceso, no están capacitados, le dicen al cliente algunas cosas extrañas por teléfono que realmente les molestan, ¿verdad? Las cosas más pequeñas, que uno pensaría que no les molestan, pueden acabar con un acuerdo. Así que una de las cosas que estamos mirando, así como asegurarse de que nuestros empleados están equipados para hacer frente a estos retos a nivel empresarial, estas cosas de misión crítica que conocen el cliente, conocer el producto, y probablemente una de las mayores quejas que he oído de los clientes es como, "Cada vez que llamo al centro de soporte, tengo que, volver a explicar mi entorno. Tengo que volver a explicar mi arquitectura". Y por eso es importante entender a tu cliente. Segment pero también alinear a los tecnólogos relacionados con la industria que pueden hablar no sólo el lenguaje técnico, sino el lenguaje de los negocios, ya sea en la banca o en la venta al por menor o en la fabricación y alinearlos juntos.
Gabe Larsen: (10:57)
Vaya. Wow. Así que realmente tienes el lugar. Quiero decir, hemos hablado mucho sobre el enrutamiento y tratar de conseguir la persona adecuada a la persona adecuada, el empleado adecuado para el, el cliente adecuado al empleado adecuado. Pero has profundizado bastante en lo que parece. Usted ha conseguido la capacidad en la que uno, estamos tratando de motivar a los empleados, pero usted ha ido muy profundo en conseguir la persona adecuada. Conocimiento técnico, conocimiento del negocio, de modo que cuando ese cliente está interactuando con el empleado, es una conversación muy real porque hay mucha transferencia de conocimiento. ¿Es eso, lo he entendido?
Laurent Pierre: (11:27)
Así es. Y así, por ejemplo, en el comercio minorista, tenemos el Black Friday a la vuelta de la esquina. Durante el verano, tenemos estas ventas flash en sus sitios web o durante todo el año y la alineación de las personas que entienden lo que parece y los meses de octubre, noviembre, diciembre son de hacer o romper para una gran cantidad de clientes al por menor. No puedes permitirte el lujo de perder una suscripción o un servicio. Así que tienes que alinear a la gente con el plan A, B y C para asegurarte de que si una región se cae o hay un lugar afectado, que estamos rápidamente allí. Así que hay que vigilar y ser proactivo. Se acabaron los días en los que esperábamos a que llegara el caso para resolverlo. Tenemos que salir y ver lo que está pasando con el entorno del cliente y levantar el teléfono y decir: "Oye, nos hemos dado cuenta de que esto está a punto de suceder. Tenemos que hacer algo ahora". Y eso es lo que estoy encontrando. Incluso aquí en Microsoft. De nuevo, llevo aquí 10 meses, pero ese es el tipo de cosas que estamos poniendo en marcha y que están en marcha en muchas áreas.
Gabe Larsen: (12:23)
Sí, interesante. Me pregunto, en algún momento mencionaste lo de Microsoft y creo que uno, disculpa, probablemente escuches, Vikas, tú lo haces un poco mejor que yo, pero es bueno, sí, estamos en Microsoft, así que todo es posible, ¿sabes? Quiero decir, puedes lanzar recursos en él. Yo no tengo esa capacidad de ser flexible, de ser proactivo. ¿Cómo responderías a esa afirmación? No sé si es, no creo que sea cierto, pero no siempre se trata sólo de la marca y los recursos. Tiene que ser algo más.
Laurent Pierre: (12:53)
En mi caso, me remonto a cuando trabajaba para una empresa de cien millones de dólares hace 20 años, y había menos, quizá 300 personas en todo el mundo, ¿no? Y básicamente en ese momento, no teníamos los recursos. Y de hecho, tuvimos que ser creativos con los pequeños recursos que teníamos. Y así, por ejemplo, pedirle a un cliente que acaba de gastar un millón de dólares, una pequeña empresa, en software, que gaste otros 200.000 dólares en soporte premium para conseguir un gestor técnico de cuentas, a menudo no era factible. Siempre existía esta pequeña zona gris de "me gustaría tenerlo, pero no puedo pagarlo". Así que dijimos: "¿Sabes qué?, vamos a darles 60 días a medida que vayan subiendo o el plazo que sea necesario para llenar ese vacío, ponerlos en marcha y conseguir que se estabilicen. Y luego, si se lo pueden permitir más adelante, estupendo". Si no, nos desvinculamos y dejamos que sigan el proceso normal, pero no queremos agotarlos también.
Gabe Larsen: (13:44)
Me doy cuenta todo el tiempo de que la gente pone excusas. No quiero usar esa palabra, excusas, para no ofrecer una gran experiencia al cliente porque no tenemos los recursos. No tenemos, ¿cómo reaccionar ante algo así? ¿Cómo se entrena a la gente a través de él?
Vikas Bhambri: (13:57)
Ya lo sabes, no somos Microsoft, pero aún no he podido terminar. Esta es la clave. En una empresa de nuestro nivel, frente a la de Microsoft, todo tiene que ver con la mentalidad y la forma de pensar. Y estoy seguro de que Laurent sólo ha estado en Microsoft durante diez meses, pero creo que cualquiera que haya leído lo que es de dominio público entiende que ha habido un cambio fundamental en Microsoft. Lo que pensamos sobre la experiencia del cliente, en particular bajo Nadella, derecho, la transformación que Microsoft está pasando. En Kustomer, por la propia naturaleza de nuestro negocio y nuestra misión desde el primer día, si nuestra misión es ayudar a las marcas a ofrecer una experiencia de cliente increíble, entonces nosotros, como empresa, estamos obsesionados con el cliente desde el primer día. Así que, como he dicho antes, pensamos de forma muy proactiva incluso en la estructura de liderazgo y la estructura organizativa, pero luego trazamos ese viaje del cliente, y ese viaje del cliente está en constante iteración a medida que nuestros clientes cambian. Crecen, nos hacemos globales, tenemos que hacer cosas diferentes. Y luego madurar cada una de las funciones. La función de ventas y cómo piensan en la venta, el equipo de servicios profesionales, el éxito del cliente y la asistencia, impulsa esa mentalidad de cómo pensar realmente cuál es la moneda en el negocio. Y para nosotros, y parece que también para Microsoft, la moneda es el cliente. Mientras pienses en eso, no importa si tienes los recursos de financiación de Microsoft o los de Kustomer, o incluso los de [inaudible].
Gabe Larsen: (15:41)
Me gusta eso. Laurent, quiero volver a hablar de ello. Parece que Microsoft, en general, ha pasado de ser una empresa de productos a ser una empresa obsesionada con el cliente. Estoy poniendo un poco las palabras en tu boca, pero vamos como una iniciativa de toda la empresa. Cualquier idea que quieras añadir sobre cómo las empresas pueden cambiar, porque, como dice Vikas, si no te centras en el cliente de arriba a abajo, de abajo a arriba, de lado a lado, como quieras llamarlo, no puedes llegar a eso. ¿Alguna idea de cómo Microsoft o su división ha sido capaz de poner esto en primer plano y ejecutarlo?
Laurent Pierre: (16:17)
Por supuesto. Curiosamente, la división a la que me incorporé también se formó específicamente para abordar esta cuestión, ya que queríamos introducir la empatía en la ingeniería y la asistencia. Así que entender lo que es el viaje del cliente y no tratar la interacción como una transacción de cajero de banco, y sin ofender a la industria bancaria, pero de una manera transaccional, ¿verdad? Es básicamente, queríamos entrar en el viaje del cliente, levantando y cambiando, la comprensión de lo que cuesta desde un punto de vista de desarrollo de habilidades para ejecutar su organización. Y así nuestro equipo, básicamente empezamos con el cliente y Jason Zander, nuestro EVP, tiene una frase. "Queremos que nuestros clientes amen Azure". Cómo lo hacemos, nos aseguramos de que nuestra gente, cuando hablas con ellos, cuando les envías un correo electrónico, cuando te comprometes, lo sienten saliendo de los miembros de nuestro equipo y cómo lo hemos hecho es que hemos asignado a la gente, específicamente a los clientes para profundizar en ese viaje, no en el nivel superficial, sino todo el camino hasta sus proyectos, su entrega, y cómo ese proyecto se vincula a los objetivos de negocio para ese año en particular o hacia adelante.
Gabe Larsen: (17:22)
Me encanta eso.
Vikas Bhambri: (17:24)
Me encanta que hayas tocado el tema de la empatía porque para mí, y has mencionado la experiencia de los empleados, si tus empleados no están entusiasmados y apasionados por el producto, la misión, etc., es muy difícil que puedan transmitir bien la empatía. Creo que lo que se pierde en todo esto, Gabe, en el día, es el empuje. Hablamos de acuerdos de 30 millones de dólares. Y este proyecto que, al final del día, cuando esta conversación ocurre, es entre dos seres humanos.
Laurent Pierre: (17:55)
Sí, exactamente.
Vikas Bhambri: (17:55)
Eso es todo, ¿verdad? Y si alguien en nuestro mundo, en el mundo de la experiencia del cliente, lo más probable es que venga a ti porque tiene un problema. Y entonces cómo tú al otro lado estás equipado, inteligente y capaz también de mostrarles empatía, entiendo que tienes un problema. Y creo que todo eso, la propia definición de un cliente es alguien que hace una transacción. Creo que un fallo fundamental en todo esto es que la propia definición de un cliente es alguien que hace una transacción, pero al final del día, es sólo alguien que quiere ayuda. Y creo que la empatía es extremadamente crítica y felicitaciones a ti, Laurent, y a tu equipo, por traer esto a la discusión en el mundo de la tecnología, que a veces puede ser muy poco comprensivo.
Laurent Pierre: (18:43)
Estoy de acuerdo.
Gabe Larsen: (18:43)
Muy poca empatía, ¿verdad? Así que Laurent, tenemos un par de buenos secretos tuyos. Antes de terminar, quiero ver si hacemos uno más. Hablaste un poco sobre esta idea de traer las ventas a la conversación. Hablamos mucho sobre la empatía y el empleado, trayendo el EX a la CX. ¿Qué otras cosas has encontrado para llevar este valor a la cima y hacer que el equipo de CX sea realmente lo que puede ser?
Laurent Pierre: (19:03)
Creo que lo más importante es que cuando estamos al teléfono resolviendo problemas o participando con ellos en línea, una de las cosas que descubrimos es que no basta, de nuevo, con solucionar el problema. También hay que escuchar otras cosas que están sucediendo en el fondo. Y así, cuando solucionas ese problema, dices: "Por cierto, también me he dado cuenta de que eso está ocurriendo. Déjame enviarte algunas de las mejores prácticas en torno a esto para que a las 2:00 AM cuando tu sistema se caiga, esto es lo que puedes hacer". El segundo lugar es la educación y la capacitación. A menudo se trata de una parte del negocio que funciona con monedas y en la que el equipo de educación intenta vender servicios educativos. A lo largo de las semanas y los meses tenemos ese material en casa. En realidad salimos y hacemos, podemos hacer algunos talleres. En una de las empresas antes de Microsoft, en realidad fuimos y creamos un seminario web para uno de nuestros clientes porque lo estaban pidiendo. Acaban de contratar a un centenar de personas que no estaban capacitadas en nuestro producto. Y dijimos: "Sabes qué, vamos a entrar ahí y ayudarles". ¿Y adivinen qué? Nuestros boletos fueron de esta manera. Nuestro MTF fue de esa manera, porque somos capaces de habilitarlos, no es que, fue a nuestro costo, pero eso es lo que identificamos para decir: "¿Sabes qué, vamos a hacerlo para que sean mejores en el uso de nuestro producto."
Gabe Larsen: (20:14)
Sí. Es decir, es un poco ir más allá, ¿no? No es -
Laurent Pierre: (20:19)
Exactamente.
Gabe Larsen: (20:19)
No sólo ver su tiempo de manejo o lo que sea, es proporcionar, creo, usando algunos, robando tus palabras, que habías mencionado antes, este tipo de momentos memorables. No sé cómo se enseña eso. Me encanta tu ejemplo del seminario web, pero parece que es difícil conseguir que los RSC vean esos momentos o esas cosas. Porque están muy centrados en resolver el problema a menudo y luego ir más allá, ¿alguna idea para conseguir que la gente vea algo más que el problema en cuestión?
Laurent Pierre: (20:51)
Por supuesto. Para nosotros, la prueba de fuego fue cuando nuestro NPS se disparó 30 puntos después de un año de hacer esto, ¿verdad? Eso llamó la atención de todo el mundo porque es inaudito que ocurra algo así, pero lo conseguimos. Y es a través de esas cosas. Así que en el apoyo, lo que, algunas de las veces, sobre todo cuando estaba en las empresas más pequeñas, que básicamente se marca algunas personas y decir: "Bueno, estás fuera de la cola, estás fuera de apoyo. Vas a ir y hacer estos diez minutos de videos de cómo hacerlo". Y vamos a subirlos a su sitio web. Vamos a ir a través y recoger. Cuando empecé a trabajar con la IA en IBM, dijimos: "Vamos a averiguar lo que nuestros clientes están reportando problemas cada semana, los casos repetitivos que aparecen una y otra vez". Tomamos los 30 principales, los convertimos en vídeos y, ¿adivinen qué? Esas áreas del negocio, esas llamadas bajaron. Nuestras visitas a los vídeos en YouTube pasaron a ser cien mil al mes en esas mismas áreas, ¿verdad? Y esto es algo que todo el mundo es como, "Oh, Laurent. Deja de perder el tiempo. No hagas esto. Nadie va a verlos". Y empezamos, lo vimos constantemente. Y de nuevo, no pedimos financiación extra. Acabo de tallar este pequeño equipo en el momento. Creo que fue tal vez 60, 70 personas, en el momento. Dije, "Ustedes dos, ustedes tres, vamos a hacer este pequeño proyecto [inaudible]". Y eso es lo que, tienes que ser lo suficientemente valiente para hacer eso. Tomar el dolor en el frente y saber que los retornos van a ser al final. Y si fracasa, oye, fracasas rápido y empiezas de nuevo a algo nuevo.
Vikas Bhambri: (22:10)
Estoy de acuerdo, Laurent. Y la única cosa que añadiría a eso es que para los líderes como Laurent que están por encima de estas operaciones es que también empieza en la contratación. Y la única cosa que busco, de hecho, estuve en una entrevista con un miembro potencial de mi equipo de CX durante un tiempo. Busco una solución de problemas perezosa. Lo que quiero decir con esto es que busco gente que ame arreglar problemas, pero que no quiera resolverlos más de una vez, ¿verdad? Es como esa persona que ve como la tubería de la manguera está goteando y sólo sigue corriendo por ahí todos los días. Y es como, "Oh, está goteando. Sólo sigue, voy a regar el césped más tiempo". El tipo que es como, "Espera un minuto. Si envuelvo esto una vez sólo tengo que hacerlo durante cinco minutos la próxima vez". Ese es el ideal. Y eso es, creo que es algo único en el mundo de la experiencia del cliente. En realidad estamos buscando, lo acabo de decir, estamos buscando gente perezosa que quiera resolver problemas.
Laurent Pierre: (23:10)
Me encanta eso.
Vikas Bhambri: (23:14)
Ese es mi gran regalo. Mi pequeño secreto.
Gabe Larsen: (23:16)
Iba a decir, no sé si deberíamos decirle a la gente que busque la CX perezosa. [Inaudible] Como siempre lo haces. Me encanta.
Laurent Pierre: (23:27)
Escucha. Oye, probablemente lo diría definitivamente la gente de Microsoft podría empezar a mirarme un poco raro, pero entiendo completamente el sentimiento de lo que estás tratando de decir con seguridad.
Gabe Larsen: (23:37)
Impresionante chicos. Impresionante. Bueno, en el camino de hoy, hablando de proporcionar más valor de negocio y el reconocimiento de que el valor de negocio de arriba hacia abajo para los equipos de CX, vamos a obtener una especie de comentario final de cada uno de ustedes. Vikas, tal vez empecemos contigo y luego Laurent, iremos contigo. ¿Qué le dejarías a la audiencia hoy, tratando de conseguir que su equipo de CX proporcione más valor en última instancia a un equipo de liderazgo que quiere ese valor?
Vikas Bhambri: (24:03)
La cuestión es la siguiente. Tú, como líder de CX, les estás aportando valor. Ese argumento ha terminado. La cuestión es cómo lo reflejas a tu nivel c, tu CEO, CFO, COO, quienquiera que sea. Creo que la clave que hay que mirar, y estamos un poco en algunos de estos, NPS es una métrica clave. ¿Por qué? Porque cuantos más clientes estén ahí fuera abogando por ti cuando no estás en la sala, ¿adivina qué? Eso proporciona más perspectivas de negocio a la línea de fondo, ¿verdad? La otra es el valor de por vida, ¿verdad? Así que si usted está en el negocio de la tecnología como Laurent y yo, y usted está buscando en el aumento de la suscripción, el aumento de ARR, etc, eso es una parte de ella. Pero independientemente de eso, es entender cuánto más, no me importa si vendes productos al por menor, prendas de vestir, lo que sea, ¿cuánto más está solicitando ese cliente en particular de nosotros con el tiempo que ha interactuado? Es casi como una tarea AB. Los clientes que nunca tratan con nuestro equipo de CX, ¿cuál es su nivel de adquisición futura frente a los que sí participan? Los datos están ahí. Están en tus sistemas, etc. Asegúrate de que puedes sacarlos y articularlos con tu equipo de CX cuando busques esta inversión sobre una base trimestral anual.
Gabe Larsen: (25:19)
Me encanta. Laurent, ¿qué sería [inaudible]?
Laurent Pierre: (25:22)
Bueno, yo añadiría esto, como he dicho antes, no se puede ofrecer CX sin un gran EX, ¿verdad? Y además de eso, yo diría que cuando se mira cómo estamos involucrando a los clientes, se mira la personalización, se mira la creación de esos momentos memorables, y cómo vinculamos eso al negocio es el programa de CX tiene que estar vinculado a cómo estamos apoyando e influyendo en la generación de ingresos. Si tratas de tener un programa de CX y tratas de venderlo sólo a los clientes se sentirán bien, de acuerdo, no va a ser suficiente. Tienes que traducirlo en: "Por cierto, estamos haciendo esto para reducir los costes aquí, aumentar la eficiencia allí, y también asegurarte de que ese viaje del cliente de principio a fin es algo que contarán a todos los demás. Haz que nuestro software de gestión de existencias sea pegajoso en su entorno y asegúrate de que tienen una baja puntuación de esfuerzo del cliente en todos los ámbitos".
Gabe Larsen: (26:12)
Me encanta eso. Me encanta vincularlo a algunos flujos de ingresos. Es una idea fantástica y algo que creo que todos podemos hacer un poco mejor. Así, Laurent, gracias por unirse a nosotros. Realmente aprecio el tema de la charla. Vikas, como siempre, realmente te aprecia. Para la audiencia, que tengan un día fantástico.
Laurent Pierre: (26:23)
Tengan cuidado.
Voz de salida: (26:30)
Gracias por escuchar. Asegúrate de estar suscrito para escuchar más secretos de atención al cliente.
