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Dans cet épisode du podcast Les secrets du service client, Gabe Larsen rencontre Jochem van der Veer, PDG de TheyDo, pour en savoir plus sur ce que signifie être une organisation CX centrée sur le parcours.
Si les clients rencontrent trop de difficultés lors de leur interaction avec votre marque, il y a de fortes chances qu'ils ne fassent pas leurs achats chez vous et se tournent vers un concurrent. Pour fidéliser vos clients, il est essentiel de leur offrir une expérience sans faille. Consultez le podcast complet pour en savoir plus sur la cartographie du parcours client et sur la manière dont vous pouvez améliorer votre marque pour qu'elle soit davantage centrée sur le parcours et totalement obsédée par le client.
Construire le cadre d'un parcours client sans heurts
L'un des plus grands défis auxquels les entreprises sont confrontées aujourd'hui est de répondre aux exigences du client moderne. Le client moderne veut un service rapide. En fait, l'étudeKustomer indique que 89 % des consommateurs pensent que contacter le service clientèle devrait être plus facile et plus pratique. Ils veulent être accueillis sur leurs plateformes préférées et vivre des expériences faciles, sans obstacles inutiles. C'est pourquoi il est si important que les dirigeants de toute l'entreprise soient sur la même longueur d'onde en ce qui concerne la gestion du cycle de vie des clients.
Jochem explique que les parcours sont différents pour toutes les entreprises et varient en fonction des produits et services proposés. Par exemple, le parcours d'une entreprise de SaaS peut être beaucoup plus complexe que celui d'un détaillant de mode.
Il n'est pas rare que les dirigeants se sentent dépassés lorsqu'ils sont confrontés au défi de définir le parcours client souhaité et d'identifier les points de douleur des clients en cours de route. Pour ceux qui commencent ce processus, Jochem suggère de considérer le cadre dans son ensemble.
"Elle est constituée de tous ces différents parcours qui tournent autour de différents événements de la vie et de différentes choses, différentes interactions, différents produits et services qu'ils achètent, mais aussi avec lesquels ils interagissent. Donc, réfléchir à un cadre pour unifier tous ces parcours à ces différents niveaux, c'est la première étape que nous aidons les organisations à franchir."
L'unification des services à tous les niveaux est la base de la réussite des cycles de vie des clients. Lorsque tous les dirigeants sont tenus au courant des derniers changements dans les attentes en matière de service, cela se traduit par une entreprise qui fonctionne bien. Par exemple, si un nouveau logiciel d'IA est mis en œuvre dans l'équipe CX, l'équipe marketing doit également être informée de ces changements. Le CX et le marketing peuvent alors travailler ensemble pour améliorer les réponses d'IA qui se traduisent par des résultats plus positifs pour les clients.
Une nouvelle perspective : comment une vue verticale change tout
Le CX ne s'arrête pas au moment où le client appuie sur le bouton d'achat ; c'est un processus continu. Supposer que les clients ont terminé lorsqu'ils passent une commande et passent à la suivante est une pente glissante vers la déloyauté.
"Vous voulez donc mettre en place non seulement un cadre de parcours, comme un cycle de vie du client, mais aussi un processus de gestion pour commencer à travailler de l'insight à la mise en œuvre, sans le faire une fois, mais en continu."
Cela ne signifie pas que les représentants doivent constamment pousser les clients à acheter davantage. Lorsque les clients rencontrent des problèmes de produit ou d'expédition, ils peuvent en toute confiance contacter l'équipe CX pour résoudre le problème. Il s'agit là d'un scénario parfait qui permet de faire d'une pierre deux coups : on répond à leurs questions et le client reste fidèle s'il vit une bonne expérience.
De nombreux dirigeants voient la feuille de route comme un processus linéaire. Selon Jochem, elle est bien mieux interprétée lorsqu'elle est vue verticalement. Une vue verticale permet de cibler des transactions et des points de douleur spécifiques qui auraient autrement été manqués.
"Lorsque vous le regardez verticalement, vous pouvez le regarder à partir de différentes dimensions et l'une d'entre elles est, par exemple, les régions. Pensez donc à la façon dont différentes régions comme l'Europe par rapport aux États-Unis vont ou différents types de clients, les nouveaux clients par rapport aux clients existants, ou peut-être même différentes dimensions qui sont pertinentes pour votre entreprise."
Jochem espère que les auditeurs comprendront que la gestion des cycles de vie des clients et la cartographie de leur parcours ne sont pas aussi difficiles qu'il n'y paraît.
"Commencez petit. Ne pensez pas que vous devez avoir comme ce grand cadre complet de parcours avec tous les parcours et toutes les priorités et toutes les équipes synchronisées avant de pouvoir commencer."
À partir de là, concentrez-vous sur le cadre, continuez à informer les chefs de service et gardez en vue une vue verticale du parcours du client.
Pour en savoir plus sur la création d'une entreprise centrée sur le parcours, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Travailler de manière centrée sur le voyage : de la cartographie à la gestion avec Jochem van der Veer
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Bonjour. Bienvenue à tous pour le podcast d'aujourd'hui sur le podcast des secrets du service client. Nous allons parler de la gestion de la cartographie. J'aime toujours parler de cartographie de parcours, mais cette fois-ci, c'est un peu différent. Pour ce faire, nous avons fait appel à Jochem Van Der Veer, qui est actuellement cofondateur et PDG de TheyDo. Jochem, merci de nous rejoindre et comment allez-vous ?
Jochem van der Veer : (00:35)
Hey, merci Gabe de me recevoir. Je vais très bien, en fait. C'est Pâques et c'est le soir ici à Amsterdam où je suis. Donc merci de me recevoir.
Gabe Larsen : (00:44)
Ouais. J'apprécie que vous vous joignez à nous. Je sais que vous êtes dans un fuseau horaire légèrement différent, donc nous serons attentifs à l'heure, mais j'aimerais que nous démarrions sur les chapeaux de roue. Parlez-nous un peu de vous et de ce que vous faites chez TheyDo.
Jochem van der Veer : (00:56)
Je suis donc le cofondateur, l'un des cofondateurs et le PDG de TheyDo et j'ai une formation en design d'interaction, en design d'expérience utilisateur, et avant de commencer, nous n'avions même pas l'intention de créer une entreprise de produits. Nous conseillions des entreprises Fortune 500 et les aidions à transformer leurs équipes chargées de l'expérience client, du service client, du marketing et des produits pour qu'elles travaillent ensemble autour du parcours client. Et nous avons remarqué que, vous savez, les erreurs de débutant, comme nous les faisons, que la carte du parcours client, comme nous les avons créées, de grandes et belles affiches où les gens se tenaient autour et puis applaudissaient en raison de la perspicacité. Et puis nous avons compris que le lundi était un jour comme les autres. Donc, en tant que société de conseil, nous avons commencé à trouver des logiciels pour transformer notre façon de travailler avec nos clients et nous avons réalisé qu'il n'y avait rien de plus qu'un tas d'outils de cartographie sur le marché. C'était l'après COVID. Tout le monde le fait sur des tableaux blancs, mais c'est toujours plat. Et nous avons commencé à créer une sorte de solution minuscule et certains de nos clients, de grandes entreprises comme aujourd'hui, comme Johnson & Johnson, NCR ont dit : "Pouvons-nous obtenir une licence là où il y a une valeur énorme dans ce domaine ? Nous avons besoin d'une solution de cartographie des parcours." Et voilà, nous sommes en train de changer le monde avec une approche différente de l'utilisation des parcours dans le quotidien des entreprises.
Gabe Larsen : (02:10)
Je l'adore. Superbe introduction. J'ai hâte d'en savoir un peu plus sur ce sujet et votre point de vue. Et aussi votre expérience de consultant. C'est toujours bon à voir. Je pense que c'est souvent quelque chose qui manque dans la technologie. Les entreprises fournissent des technologies et pensent qu'elles vont finalement tout changer, mais il y a toujours une gestion du changement dans chaque technologie. Il y a juste plus à faire que de simplement lancer la technologie, donc c'est amusant d'avoir quelqu'un qui a une perspective légèrement différente de celle de la technologie, la technologie, la technologie est tout. Avec cela, nous aimerions juste détourner un peu. En dehors du travail, j'aime toujours demander aux gens des faits amusants, des moments embarrassants, quelque chose d'intéressant sur vous, juste pour vous humaniser avant de plonger dans le cœur de la conversation. Quelque chose vous vient à l'esprit ?
Jochem van der Veer : (03:00)
Bien sûr. Ouais. Et puisqu'il s'agit de service à la clientèle et de l'expérience des clients, ma première vraie compréhension de ce que c'était, c'était quand j'avais 15, 16 ans je crois. Je travaillais comme glacier, et c'était un gros truc là où j'ai grandi et je recevais tous les regards des dames, mais aussi, j'ai grandi dans une petite ville près de la frontière allemande, donc je vendais beaucoup de glaces aux Allemands. Et j'ai remarqué que j'obtenais plus de pourboires lorsque je parlais leur langue. Mes collègues l'ignoraient et continuaient à parler néerlandais, mais j'ai appris un peu d'allemand, je leur ai parlé dans leur langue et j'ai obtenu plus de pourboires. C'est la première fois que j'ai compris ce que c'était que de se mettre à la place du client.
Gabe Larsen : (03:46)
Intéressant. Et voilà. Donc, et c'était quand ? Vous aviez environ 15 ans. C'est bien ça ?
Jochem van der Veer : (03:52)
Ouais. 15, 16 ans. Je crois que j'ai commencé à faire la vaisselle et puis j'ai grandi pour devenir une pelleteuse professionnelle, comme vous dites, presque à, je crois, 16 ans. Ouais. J'ai fait ça jusqu'à ce que je quitte la maison pour aller à l'université.
Gabe Larsen : (04:04)
Je l'adore. Ramasseur d'ordures professionnel. Ouais. J'avais un bon ami qui était en fait un ramasseur professionnel. Ils l'ont tellement fait qu'ils ont eu comme un canal carpien dans leur poignet.
Jochem van der Veer : (04:15)
Oh, wow. Ouais. Je peux l'imaginer. C'est vraiment un travail difficile quand vous ramassez le même mouvement tous les jours. C'est vrai.
Gabe Larsen : (04:21)
Elle était comme, ce n'est pas une blague. Ce travail peut être assez dur. Je suis un grand, on ne va pas en parler, mais j'ai de multiples faiblesses, mais la crème glacée est définitivement en haut, en haut, en haut de la liste. Je peux manger de la glace n'importe quel jour de la semaine, à n'importe quelle heure de la journée. Bref, plongeons dans le sujet qui nous occupe. La cartographie de la gestion, vous l'avez un peu évoquée avec la fondation de TheyDo, mais il faut peut-être aller plus loin. Quel est, selon vous, le problème persistant des gens qui cartographient leur organisation ? Est-ce que c'est leur feuille de route ? Vous y faites face tout le temps. Quelles sont les grandes choses avec lesquelles les gens se débattent ?
Jochem van der Veer : (05:09)
Donc, et je pense que la lutte est devenue plus importante ces dernières années. Et on pourrait dire que c'est à cause de la pandémie que nous essayons de donner un sens à tout ça. Maintenant, nous sommes tous éloignés et sur notre petite île à la maison, travaillant ensemble et essayant de se connecter numériquement et de rester en vie. Mais je pense qu'il y a une plus grande tendance qui sous-tend cette direction où tout le monde a commencé à utiliser les parcours dans leur travail, que l'expérience client, était comme ce petit ajout pour le support ou le service. Mais maintenant c'est comme une chose de bout en bout pour les entreprises. C'est la stratégie de l'entreprise. Il s'agit d'offrir ensemble une expérience client, quelle que soit la signification de cette expression pour votre entreprise. Pour Amazon, cela ne signifie pas la même chose que pour Meta ou pour une autre entreprise. Mais à cause de cela, les produits de marketing, le support client, l'habilitation du client, le succès du client, toutes ces différentes équipes doivent vivre l'expérience client et commencer à travailler ensemble. Que faisons-nous ? Nous créons un tas de parcours, mais chacun prend son propre point de vue et cela finit par s'effondrer à un moment ou à un autre.
Gabe Larsen : (06:14)
Oui. On dirait que c'est tellement cloisonné, et que chacun, je suppose, c'est un peu votre point de vue, chacun fait sa propre chose. Donc vous utilisez cette phrase, de la cartographie à la gestion, alors pourquoi est-ce si important ou qu'est-ce que c'est ?
Jochem van der Veer : (06:33)
Donc, si vous prenez le journey mapping 101, vous pouvez l'apprendre dans les cours et les gens l'enseignent dans les entreprises aujourd'hui, vous obtenez une belle chose de conception avec beaucoup d'idées que vous pourriez ou ne pourriez pas utiliser. Et puis vous êtes coincé avec le voyage. Donc le lundi, c'est business as usual. Donc, cela ne fonctionne pas et c'est comme un vieil artefact. Je crois que vous devriez gérer les parcours de la même manière que nous gérons les produits parce qu'en fin de compte, le parcours détient les clés du genre, comment un client fait-il quelque chose ? Ou comment les gens font-ils les choses ? Et comment, en tant qu'entreprise, empiler nos services, nos produits, nos fonctionnalités et notre communication pour soutenir ce voyage ? Et si vous faites cela dans le monde technologique moderne d'aujourd'hui, vous pouvez commencer à relier les points autour de votre parcours, en transformant essentiellement votre parcours en quelque chose de réel, de vivant. Mais comme nous l'avons constaté avec beaucoup de nos grandes entreprises clientes, elles ont des dizaines, parfois des centaines de ces parcours qui sont tous interconnectés, plus grands, plus petits, à gauche, à droite. Et oui, vous voulez les unifier dans un cadre d'abord avant de pouvoir le faire. Donc, vous voulez mettre en place non seulement un cadre de parcours, comme un cycle de vie du client, mais aussi un processus de gestion pour commencer à travailler de la compréhension à la mise en œuvre, ne pas le faire une fois, mais en continu.
Gabe Larsen : (07:48)
J'adore ça. Je veux dire, je pense que c'est l'un des défis que vous avez souligné et que j'ai certainement expérimenté. J'aime l'idée de documenter votre feuille de route et je pense que beaucoup d'organisations ne vont même pas jusqu'à cette étape, mais finalement, une fois qu'elles l'ont fait, c'est si difficile à gérer. C'est dans un dossier Google quelque part. Il n'est pas vraiment vivant. Il n'est pas actif. C'est difficile de faire quelque chose qui ne soit pas juste un exercice ponctuel. Et puis, pour en revenir à votre point, le lundi, vous retournez à ce que vous avez fait, vous corrigez peut-être un ou deux des fruits mûrs et puis, trois ans plus tard, quelqu'un de nouveau arrive et dit : "Hé, on devrait faire ça ?".
Jochem van der Veer : (08:26)
Exactement.
Gabe Larsen : (08:27)
Bref, j'ai vécu certaines de ces expériences. J'aimerais avoir vos trucs et astuces pour passer de la cartographie à la gestion. Vous avez parlé un peu de mise en œuvre, vous avez parlé de cadres ou de gouvernance. Expliquez-nous donc comment vous avez vu ou aidé les organisations à se transformer, à regarder et à faire les choses différemment.
Jochem van der Veer : (08:49)
Ouais. Donc vous avez abordé certains des anciens artefacts que nous voyons, comme les fichiers Excel qui volent dans tous les sens et comme la version 6.5...
Gabe Larsen : (09:00)
Bien. C'est vrai.
Jochem van der Veer : (09:00)
Et probablement que certains de vos auditeurs diront : "Attends un peu. Nous sommes en train de faire ça avec des outils modernes. Nous le faisons sur un tableau blanc", mais quand même, c'est plat. C'est unidimensionnel. Et puis vos parties prenantes arrivent et ils jettent nos tableaux et tout est de nouveau en désordre et essayent de faire comme quatre versions du même voyage avec des scénarios différents. Et puis, ouais. Les choses commencent à s'effondrer. Donc, les entreprises qui commencent à appliquer une philosophie centrée sur le voyage dans leur façon de travailler et qui commencent vraiment à la prendre au sérieux du niveau stratégique, jusqu'au niveau opérationnel. La première chose qu'elles font est de consolider tout ce qu'elles ont parce qu'il y a de fortes chances qu'elles aient déjà beaucoup de bonnes choses créées, beaucoup de bons parcours, beaucoup d'idées, beaucoup de vue d'ensemble. Mais c'est fragmenté entre les équipes, entre les fichiers, entre les choses, entre tout.
Jochem van der Veer : (09:44)
Peut-être même que certaines choses sont encore accrochées aux murs du bureau virtuel ou physique. Donc la première chose à faire est de se demander quel est notre cadre de travail. Et la plupart des organisations ont quelque chose comme un cycle de vie du client, peut-être un cycle de vie du client B2B, un cycle de vie du client B2C, quelque chose comme ça, ou un écosystème qui est plus axé sur la fréquence, comme des parcours hebdomadaires, mensuels, annuels. Cela pourrait être quelque chose comme ça. Mais le cycle de vie est une chose typique que nous voyons, et c'est aussi probablement relatable. Un parcours de cycle de vie n'est pas quelque chose comme un cadre de cycle de vie parce que si vous pensez que le parcours client est le cycle de vie du client, oui. Si vous êtes une compagnie d'assurance, le client ne traverse pas ce voyage en une seule fois, disons pendant les soixante années où il est, ou elle est votre client. Il est constitué de tous ces parcours différents qui s'articulent autour de différents événements de la vie et de différentes choses, différentes interactions, différents produits et services qu'il achète, mais aussi avec lesquels il interagit. Réfléchir à un cadre permettant d'unifier tous ces parcours à ces différents niveaux est donc la première étape que nous aidons les organisations à franchir. En fait, nous créons des outils pour créer rapidement un cadre simple, en utilisant vos parcours comme éléments de base. C'est donc la première étape idéale à franchir en tant qu'organisation et nous voyons des entreprises le faire avec succès.
Gabe Larsen : (11:05)
Et puis faire un clic de plus dans ce domaine. Alors qu'est ce que serait un exemple de cadre ? En quoi cela diffère-t-il de, eh bien, tout échantillon ou double clic que vous donneriez dans ce concept de cadre lorsque vous aidez quelqu'un à y réfléchir et à construire cette idée ?
Jochem van der Veer : (11:19)
Oui. Le plus simple est de penser au cycle de vie du client, où commence-t-il et où finit-il ? Et puis pensez aussi, où est-ce qu'il commence ? Ok. Il y en a, mais alors pensez à deux étapes avant, par exemple quand les gens ne sont même pas conscients qu'ils ont besoin de votre solution ou service, mais j'y reviendrai peut-être dans un autre épisode, mais c'est toujours le cycle de vie. Comme l'encadrement, comme tout le chemin depuis l'achat du produit jusqu'au renouvellement, jusqu'à devenir un client fidèle, jusqu'à la recommandation, peu importe ce que c'est. Et il y a des nuances selon que vous êtes une entreprise axée sur le produit ou sur le service, mais il y a une façon générale de définir [inaudible], mais ensuite vous commencez à le décomposer. Et voici une chose que la plupart de nos clients ont pensé à un moment aha quand ils ont compris que le cycle de vie est essentiellement basé sur le temps, de gauche à droite. Mais lorsque vous le regardez verticalement, vous pouvez l'envisager sous différentes dimensions, dont l'une est, par exemple, les régions. Pensez donc aux différentes régions, comme l'Europe ou les États-Unis, ou aux différents types de clients, les nouveaux clients ou les clients existants, ou peut-être même aux différentes dimensions qui sont pertinentes pour votre entreprise. Peut-être des groupes de produits ou des groupes de services verticalement, et ensuite organisés par rapport à ce cycle de vie. Et il y a de nombreuses façons de faire cela, mais c'est comme une petite pépite que les gens peuvent utiliser.
Gabe Larsen : (12:34)
Intéressant. Oui, on dirait que ça devient, vous l'aviez mentionné un peu plus tôt, mais ça peut devenir très compliqué. Ca peut devenir très compliqué. Il y a différents clients ou régions, ou il y a des flux ou il y a différents domaines fonctionnels. Y a-t-il une façon de coacher les organisations, je veux dire, est-ce que vous essayez de passer en revue ces aspects très spécifiques ou est-ce que vous essayez de rester plus large ? Parce que ça peut devenir assez décourageant quand vous commencez à regarder, plus l'organisation est grande, plus les complexités sont grandes. Pas vrai ?
Jochem van der Veer : (13:00)
C'est vrai. Et plus il est facile de commencer parce qu'il y a probablement beaucoup de voyages qui sont assez bons pour aller dans le cadre déjà et vous n'avez pas besoin d'avoir comme tous ces cent voyages cartographiés. Non, vous avez besoin de connaître les contours de votre cadre pour commencer.
Gabe Larsen : (13:13)
Cool.
Jochem van der Veer : (13:13)
Nous avons des programmes conçus pour aider les gens à le faire, mais ce que j'ai trouvé très intéressant, c'est qu'il n'est pas nécessaire d'examiner un seul cadre. Vous pouvez considérer le cycle de vie du client comme votre premier objectif.
Gabe Larsen : (13:24)
J'adore ça.
Jochem van der Veer : (13:25)
Mais si vous examinez vos domaines spécifiques pour vos produits ou peut-être vos régions, vous pouvez également mettre en place des cadres spécifiques pour ceux-ci, en utilisant les mêmes parcours dans une constellation différente comme élément de base. C'est peut-être un peu trop détaillé pour l'instant, mais certaines des organisations les plus sophistiquées ont différentes façons de considérer l'expérience client en utilisant les mêmes parcours, mais des dimensions différentes.
Gabe Larsen : (13:47)
J'adore ça. Ok. Donc c'est un gros morceau. Définir le cadre de ce mot et comprendre comment le cycle de vie du client peut s'y intégrer. Où allez-vous ensuite ? Une fois que ce cadre est défini, comment commencez-vous à penser à la prochaine étape ?
Jochem van der Veer : (14:00)
Il s'agit donc d'un petit groupe de personnes au sein de votre organisation qui ont déjà une vision globale de la situation et qui peuvent superviser ce processus, par exemple à partir de la conception du service, de la conception UX ou de l'expérience client, si c'est l'approche holistique de votre entreprise. Donc, un petit groupe de personnes qui construisent essentiellement ce cadre, établissant les limites pour le reste de l'équipe ou les directives et les règles. Et puis vous devez définir comme, ok. Alors, comment voulons-nous travailler avec les parcours ? Disons que vous êtes une entreprise de produits et vous avez un tas de produits numériques. Peut-être qu'il y a une suite de produits ou juste un, et vous avez un ensemble de fonctionnalités. Ils veulent comprendre quand nos clients interagissent avec ces produits et où, mais aussi utiliser ces parcours non seulement pour montrer comment les gens passent étape par étape, disons par l'intégration, la mise à niveau ou l'achat de votre produit pour la première fois, mais aussi pour comprendre ce que nous prévoyons de faire ensuite. Et comment cela se rattache-t-il à ces parcours et quelles sont les étapes que cela influence, impacte ? Si vous avez une idée de la façon dont vous voulez travailler avec les parcours, il est temps de créer une série de modèles que vos équipes peuvent commencer à utiliser. Et je pense que c'est la prochaine étape que nous voyons les entreprises faire.
Gabe Larsen : (15:09)
Je l'ai, je l'ai. Donc vous commencez à travailler un peu dans ces cadres. Est-ce que les gens choisissent les champions dans des groupes ou ce que vous avez mentionné, comme presque comme une équipe ou une équipe de tigres ? Comment réfléchissent-ils, est-ce que tout le monde devrait être impliqué, est-ce que seulement certaines personnes devraient l'être ?
Jochem van der Veer : (15:26)
Oui, c'est un processus graduel en général. Il y a toujours des champions, des personnes qui savent comment faire et qui comprennent comment le faire, et qui, avec notre aide, forment d'autres personnes dans l'organisation pour qu'elles réussissent. Mais typiquement, c'est mieux quand il y a un projet, quand il y a un OQR ou quand il y a un objectif à atteindre ensemble. Et puis vous commencez à creuser. Quels sont les parcours qui y sont liés ? Quelles sont les données dont nous disposons pour étayer ce projet ? D'où viennent les idées ? Quelles recherches supplémentaires devons-nous effectuer pour concrétiser ce parcours, le comprendre et commencer à définir les opportunités ? Et je pense, je ne sais pas si vous avez compris cela à partir de notre site Web, par exemple, mais ce que nous voyons, c'est que nous prenons ces opportunités à partir des parcours et nous laissons les équipes les définir dans les parcours. Mais nous les aidons à dire, à travers toutes les équipes et tous les parcours, rassemblons ces opportunités en un seul endroit afin de pouvoir commencer à les aligner avec la stratégie de notre entreprise avant de passer en mode solution. Il s'agit d'une étape clé qui permet aux organisations de travailler de manière centrée sur les parcours, et nous les y aidons.
Gabe Larsen : (16:35)
Ouais. Vous avez parlé de rassembler les modèles avant que je pose la dernière question. Il semble que parfois les différents voyages deviennent si différents, si funky, mais il semble qu'une partie de cet exercice consiste à fournir aux gens quelque chose qui, d'une part, leur permet de suivre un certain programme, mais, d'autre part, facilite l'unification après, est-ce que je comprends bien ? Ou une sorte d'alignement après ?
Jochem van der Veer : (17:01)
Oui. C'est l'alignement. Je pense que l'alignement est un beau mot pour ça, parce que le voyage, comme vous pouvez penser aux voyages de marketing ou aux voyages de contenu qui vont directement au client, n'est-ce pas ? La personnalisation d'un flux spécifique d'e-mails avec un contenu qui est lié à votre cas d'utilisation. Ce n'est pas ce dont nous parlons ici. Il s'agit plutôt de comprendre ce que le client fait étape par étape, puis de regarder vers l'intérieur de l'organisation et de comprendre vraiment à tous les niveaux, sous tous les angles, dans les différentes équipes, ce que nous faisons actuellement et qui fonctionne. Quelles sont les possibilités d'amélioration ? Quelles sont les frustrations des clients que nous pouvons transformer en opportunités commerciales à exploiter avec nos nouvelles solutions, nos fonctionnalités, notre meilleur contenu ? Peut-être même en effectuant de nouvelles recherches. Cet alignement interne, qui utilise les parcours comme dénominateur commun, est très puissant pour transformer une organisation et lui permettre d'offrir une véritable expérience client et de travailler ensemble. Je n'ai rien vu qui puisse faire cela parce que le produit est juste vertical, n'est-ce pas ? C'est juste une chose.
Gabe Larsen : (18:01)
Ouais, ouais. Donc pour finir ce processus, maintenant vous l'avez construit. Vous l'avez dans le programme. Vous obtenez un certain alignement des individus, où allez-vous à partir de là ? Comment le maintenir actif ou atteindre cet état futur ? Quels sont ces derniers éléments ?
Jochem van der Veer : (18:19)
Ouais. Donc, restons sur l'exemple de l'entreprise de produits. Donc, vous avez votre parcours, parce que c'est ce que nous voyons généralement, non ? Les voyages sont comme ce sentiment désordonné dirigé par l'expérience, les artefacts dirigés et nos produits sont comme, il y a des fonctionnalités, il y a des épopées, il y a une feuille de route, il y a des priorités. Nous avons des mesures. Mais vous savez, c'est presque une science. Ce que vous voulez faire, c'est réunir ces deux mondes. Pour donner un exemple très détaillé, nous nous intégrons à des outils communs comme Jira. Vous avez donc déjà une feuille de route ou des priorités, une planification de l'IP ou une feuille de route. Ensuite, nous nous penchons sur les parcours, qui définissent les opportunités. Disons qu'il y a quatre opportunités dans l'OKR pour une seule équipe que vous voulez aborder. Quelles sont les choses que nous planifions déjà ? Ok. Alors comment s'empilent-elles par rapport à ces opportunités ?
Jochem van der Veer : (19:07)
Est-ce qu'ils apportent de la valeur ? Peut-il entrer dans tous ces différents mécanismes de notation de l'effort ? Mais la première chose à faire est de se demander si c'est bien ce que nous essayons de construire. Avons-nous besoin de réitérer cette stratégie ? Et en intégrant ces choses ensemble, les équipes sont alignées parce que le produit devra être livré dans les spécifications, dans les délais, dans le cadre de vous savez, si vous dirigez une organisation agile dans la cadence de l'entreprise, cela coule déjà. Donc vous ne voulez pas jeter ça. Vous voulez juste améliorer le processus en le faisant se concentrer sur le client ou en le faisant encore plus se concentrer sur le client.
Gabe Larsen : (19:39)
J'aime ça. Ouais. Ouais. Cela semble connecté. J'aime votre exemple avec Jira. Ouais. Le fait de le connecter à d'autres systèmes ou d'autres programmes ou processus, je pense que cela aide vraiment, probablement à l'incorporer plus activement dans l'entreprise afin que vous ne le traitiez pas simplement comme un exemple ponctuel. J'aime ça.
Jochem van der Veer : (19:59)
Je pense que c'est la chose parfaite, ce que vous venez de mentionner. Ainsi, la fonctionnalité est livrée ou plusieurs fonctionnalités sont livrées, l'application est livrée, alors le parcours est mis à jour et les personnes qui sont impliquées dans ces décisions sont mises à jour au lieu d'avoir besoin d'aller voir le chef de produit à nouveau, "Est-ce en ligne ? Oui. Devons-nous le mesurer à nouveau ? Oh, attendez. Je l'ai oublié. Qu'avez-vous fait de ce produit ?" Ainsi, vous faites vraiment en sorte que cet alignement fonctionne comme un tout, plutôt que dans une série de réunions et de souvenirs et de rappels et tous ces trucs.
Gabe Larsen : (20:31)
Ça devient un peu moins disparate. Ouais. Presque comme une centralisation de ça. J'aime ça. Donc, comme nous cherchons à conclure ici un peu, peut-être résumer. Nous avons eu un tas de différents types de concepts ici, mais quelle serait la chose que vous laisseriez aux leaders du marketing, du CX, de la CS lorsqu'ils pensent à essayer d'amener leur cartographie des parcours au niveau suivant ? Il y a tellement de gens à différents endroits, n'est-ce pas ? Certains n'ont même pas encore commencé. Certains en sont à la version 7.299 d'Excel ou de Google Doc. Quel conseil donneriez-vous aux personnes qui veulent passer à la vitesse supérieure en matière de cartographie des parcours ?
Jochem van der Veer : (21:14)
Alors commencez petit. Ne pensez pas que vous avez besoin d'avoir un cadre complet de parcours avec tous les parcours, toutes les priorités et toutes les équipes synchronisées avant de commencer. Les deux seules choses dont vous avez besoin sont un cadre unifié, au moins dans votre esprit, au moins bien, dans le produit, disons que vous pouvez le mettre en place mais vous n'avez pas besoin de tous les parcours. Mais alors commencez à réfléchir, où avez-vous un effet de levier ? Où est la douleur ? Où sont les besoins actuels de notre organisation ? Où les parcours peuvent-ils vraiment aider à apporter cet alignement, à livrer un projet qui profite au client et à l'entreprise et à faire ce petit dossier commercial pour vous-même ? Comme littéralement faire le business case pour que vous puissiez commencer à en faire plus et obtenir plus de ressources pour le construire. Et dans ce cadre, commencez à le faire étape par étape.
Gabe Larsen : (21:58)
J'adore ça.
Jochem van der Veer : (21:58)
Commencer petit.
Gabe Larsen : (21:59)
J'aime ça. Super conseils. Sujet super important. Si quelqu'un veut en savoir un peu plus sur vous ou sur ce que vous faites à TheyDo, avez-vous des recommandations ou des idées à ce sujet ?
Jochem van der Veer : (22:11)
Oui, bien sûr. Donc je suis plutôt accessible. Sur LinkedIn. Vous pouvez simplement m'envoyer un DM. Je pense que vous devez vous connecter avec moi, mais je vous accepterai et ensuite nous pourrons discuter. Mais si vous voulez vraiment faire cela pour votre organisation, si vous pensez qu'ils peuvent bénéficier d'un travail centré sur le voyage, alors je vous suggère de créer un compte sur TheyDo et de commencer à faire les premiers pas là-bas. Nous avons une tonne de matériel qui sera mis à votre disposition lorsque vous vous inscrirez. Puis envoyez-moi un DM et nous pourrons nous connecter et je vous guiderai étape par étape.
Gabe Larsen : (22:37)
Je l'adore. Cool. Eh bien, ouais, définitivement encourager cela. Nous le mettrons dans les notes du spectacle pour vérifier. TheyDo. Donc Jochem, encore une fois, merci beaucoup de nous rejoindre. Et pour le public, passez une journée fantastique.
Voix de sortie : (22:53)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous de vous abonner pour connaître d'autres secrets du service clientèle.
