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En este episodio del Podcast Secretos del Servicio de Atención al Cliente, Gabe Larsen se une a Tom Rieger de NSI, para aprender sobre la retención de clientes a través de la mejora de los tiempos de espera. Si bien este es un tema candente en la industria, las empresas parecen no dar en el clavo. Tom nos enseña todo lo que necesitamos saber en el siguiente podcast. Escuche para saber más.
La ciencia de los tiempos de espera y la recompensa a los clientes
Todos hemos estado ahí: esperando durante lo que parecen horas, escuchando una horrible música de ascensor, esperando que en algún momento alguien atienda para resolver nuestro problema. Parece que muchas empresas gestionan mal el tiempo de espera. O bien ponen al cliente en espera durante demasiado tiempo porque no tienen suficientes recursos para responder de manera eficiente o no han utilizado los datos en su beneficio para entender mejor los problemas del cliente. En el mundo de la atención al cliente, los tiempos de espera son inevitables y es imposible ofrecer una buena experiencia cuando los agentes están desbordados. La gente no sabe que hay una ciencia para perfeccionar el tiempo de espera. Cuando nos estresamos demasiado, se libera cortisol en el cerebro, lo que hace que no prestemos atención de forma eficaz ni seamos capaces de procesar situaciones estresantes. Como humanos, tendemos a crear una opinión de una experiencia basada en el resultado final. Tener en cuenta estos dos factores puede ayudar a los líderes a disminuir la presión sobre los agentes y a ayudarles a ofrecer un mejor resultado final. Incluso con largos tiempos de espera, los clientes tienden a estar más contentos y conectados con la marca si tienen una experiencia satisfactoria al final de la interacción. "Si tienes que esperar poco tiempo para recibir un mal servicio, porque ese representante se siente muy apurado para mantener sus niveles de servicio donde están, no vas a estar tan contento como si esperaras más tiempo y luego obtuvieras una buena experiencia".
Lenguaje guionizado vs. Diálogo natural, ¿cómo se comparan?
Muchas empresas han recurrido al uso de un lenguaje guionizado para cada interacción con los representantes, convirtiendo a los agentes en empleados robóticos. Los clientes lo perciben. Aunque está bien automatizar algunos aspectos de la experiencia de servicio, los líderes deberían buscar activamente formas de que los agentes personalicen sus interacciones más allá del guión. Ofrecer un servicio personalizado es lo que diferencia a una marca de la competencia. Esta táctica puede marcar la pauta de lo que los clientes piensan de la marca en el futuro; si tienen un gran servicio y sienten que sus problemas se han resuelto, es probable que sigan comprando en la empresa. Lo que realmente importa en CX es el resultado de cada interacción. ¿Resolvió el representante el problema del cliente? ¿Hizo que el cliente se sintiera valorado y comprendido? Como señala Tom, "no puedes diferenciar tu marca basándote en una grabación, pero puedes diferenciar tu marca basándote en la experiencia completa que proporcionas". Obligar a los agentes a ceñirse al guión en todo momento es, en última instancia, un desperdicio de energía valiosa que estaría mejor empleada en personalizar la experiencia de cada cliente individual mediante una conversación que fluya de forma natural.
Consejos para principiantes: Cómo mejorar la espera
Para los que acaban de empezar su andadura como líderes en CX, una de las mejores cosas que pueden hacer para mejorar la experiencia del cliente y el tiempo de espera es adoptar una visión holística de los datos y utilizarlos en todos los aspectos. Los datos son útiles para comprender el comportamiento humano y modificar los procesos en consecuencia. "Así que hay que asegurarse de tener los datos, de tener las métricas correctas y luego simplemente arremangarse, francamente, y estar dispuesto a mantener la mente abierta con lo que los datos te dicen". Analizar a fondo el rendimiento de la empresa según los comentarios de los clientes puede abrir muchas oportunidades de mejora.
Los expertos nos dejan un último consejo. Mientras un cliente espera para hablar con un agente, no intentes venderle cosas. Para que un agente pueda realizar con éxito una venta adicional, el cliente tiene que tener la mentalidad adecuada. Tiene que estar abierto y preparado para recibir nueva información, mientras que en una llamada al equipo de CX, lo más probable es que no tenga la mentalidad adecuada y acabe más frustrado y sintiéndose aprovechado. Vender a los clientes durante su tiempo de espera, en cierto modo, disminuye sus necesidades y les muestra que sólo valen el dinero que gastan. El tiempo de espera ofrece a las empresas la oportunidad de conseguir una fidelidad duradera haciendo que toda la interacción merezca la pena.
Para saber más sobre el tiempo de espera y cómo afecta a la CX, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
El poder del tiempo de espera para impulsar la experiencia del cliente | Tom Rieger
TRANSCRIPCIÓN
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien. Bienvenido todo el mundo. Estamos muy contentos de empezar hoy. Vamos a hablar del poder del tiempo de espera. El tiempo de espera, una de las cosas de las que todo el mundo habla pero no sé si todo el mundo lo está haciendo bien. Y tenemos un invitado especial que nos acompaña hoy y que no es Vikas. Vikas no es nuestro invitado especial hoy, aunque me alegro de que esté aquí como siempre. Vikas Bhambri. Pero tenemos a Tom Rieger. Él es actualmente el presidente de NSI. En el lado de NBI, que es su organización de cara al consumidor allí en NSI, hablará un poco más sobre eso. Tom y yo nos conocemos desde hace mucho tiempo. En realidad fuimos colegas en Gallup. Escribió un libro sobre la eliminación de barreras en 2011 que me pareció fascinante y que desglosaba la experiencia del cliente, cada paso, y cómo buscar las barreras y romperlas. Y recientemente, de hecho, ha sacado un nuevo libro, que acaba de publicar hace un par de meses, llamado culturing organizational blindness, los tres puntos ciegos más mortales y cómo evitarlos. Así que te agradezco que te unas a nosotros y ¿cómo estás?
Tom Rieger: (01:18)
Me va muy bien, Gabe. Gracias. Gracias por recibirme.
Gabe Larsen: (01:20)
Sí. Háblanos un poco más de tu papel, de tu experiencia, de lo que haces en NSI. Haznos una breve descripción si no te importa.
Tom Rieger: (01:26)
Claro, NSI y NBI son una entidad orientada al cliente, especializada en el análisis del comportamiento humano. Somos un grupo de científicos del comportamiento de diferentes disciplinas: psicología social, ciencias políticas, ciencias de la decisión, etc. Y tendemos a abordar problemas complejos. Trabajamos mucho para el Departamento de Defensa, apoyando al personal conjunto. Y también trabajamos para una gran variedad de clientes. Trabajamos en centros de llamadas, en la industria de los videojuegos, y ahora estamos trabajando bastante en el campo de los dispositivos médicos. Así que, en realidad, dondequiera que podamos aplicar esa mirada multidisciplinaria y multimétodo para tratar de obtener diferentes formas de ver los problemas.
Gabe Larsen: (02:09)
Sí, eso es en lo que nos vamos a sumergir hoy. Así que sin más preámbulos, vamos a golpear. Vamos a empezar sólo la imagen grande. Tiempo de espera, ¿por qué la fascinación con él? ¿Es realmente tan importante?
Tom Rieger: (02:24)
El tiempo de espera es algo que he encontrado con nuestros clientes de centros de llamadas, siempre es algo que están tratando de averiguar porque si usted maneja un tiempo de espera más corto, eso significa una de dos cosas. Significa que o bien se contrata a mucha gente y los costes se disparan o bien se despersonaliza la experiencia y se automatiza todo. Y una de las dos cosas no es necesariamente buena o mala, pero ciertamente no es un absoluto. Pero el problema es que cuando lo haces cada vez más rápido, invariablemente cambias la cantidad de tiempo que tienes realmente con un representante, creando esa relación uno a uno y proporcionando realmente un valor diferenciado. Así que es un intercambio que realmente me fascinó. Y tiene tantos aspectos diferentes. Es algo que me encanta estudiar y es algo que nuestros clientes nos han pedido varias veces para ayudarles a entenderlo.
Gabe Larsen: (03:17)
Me encanta. Vikas, quiero decir, 20 años en un centro de contacto es, los tiempos de espera, no va a desaparecer nunca, ¿verdad? Quiero decir, es uno de esos términos que has escuchado durante años y que probablemente seguirás escuchando durante años.
Vikas Bhambri: (03:29)
Sí, no. Quiero decir, es uno de esos, Tom dio en el clavo. Es uno de esos viejos problemas, es decir, es algo que, a menos que vayas a dotar de personal para tener a alguien que pueda coger, coger la llamada telefónica justo cuando alguien entra en la cola, lo que es prácticamente imposible de hacer, va a existir. Así que la pregunta es, ¿qué hacer con él? Porque es tiempo que está ahí. ¿Cómo lo utilizas para que sea lo más beneficioso para ti como marca, así como para tu base de clientes?
Gabe Larsen: (04:03)
Me encanta eso. Me encanta. Así que vamos a entrar en eso porque parece que la vieja conversación sería sobre cómo aumentamos la satisfacción mediante la reducción del tiempo de espera y la conducción del nivel de servicio? Es decir, siempre se trata de cómo reducir el tiempo de espera, reducir el tiempo de espera. ¿Es esa la forma en que deberíamos enmarcarlo, Tom? ¿O cómo has ayudado a las organizaciones a pensar en esto?
Tom Rieger: (04:24)
Así que no necesariamente. Así que déjame ponerlo de esta manera, Gabe. Digamos que estás en un bar y tienes una discusión con alguien y está claro que vais a tener una pelea. Y él te dice: "Te voy a tirar la cerveza a la cara, pero ¿puedes esperar aquí cinco minutos? Voy a hacer una llamada telefónica primero". Así que esos cinco minutos van a ser realmente molestos, ¿verdad? Porque el resultado al final es algo malo, algo desagradable.
Tom Rieger: (04:52)
Digamos que vas a Disney world con tu familia y quieres ir a la montaña espacial y esperas una hora de espera y llegas allí y dice que el tiempo de espera ahora mismo es de 11 minutos. Vas a pensar que es el tiempo más corto del mundo. Aunque los 11 minutos son más del doble que los cinco minutos. Así que la satisfacción pura con el tiempo de espera depende mucho del contexto y de las expectativas. Pero más allá de eso, lo que realmente importa no es el tiempo de espera, es a través de qué, ¿merece la pena la espera? Es lo que ocurre al final. Hubo un estudio realizado en 1993. Fue publicado en el Journal of Psychological Science por Danny Conoman, a quien todos conocemos por su gran trabajo junto con Barbara Fredrickson y algunos otros destacados psicólogos sociales y especialistas en economía del comportamiento. Y era básicamente, era realmente interesante. Lo que hizo es que la gente metiera su mano en agua dolorosamente fría durante 60 segundos. Sí, creo que era de 57 grados. Y luego en la segunda prueba, tuvieron que meter la mano en los mismos 60 segundos, pero la mantuvieron en el agua fría, dolorosamente fría, durante otros 60 segundos mientras se aumentaba un grado Celsius. Así que hasta unos 59 grados Fahrenheit. Así que fue mucho más doloroso mantener la mano en el agua, esos 30 segundos extra. Y luego se les preguntó y fue al azar, cuál fue el primero. Y luego les preguntaron, ¿cuál repetiría para una tercera prueba? El 70%, casi, un poco menos del 70% dijo que el más largo, a pesar de que era, era más dolor pegado al agua fría, pero en un mejor final. Y esto se relaciona, y que en realidad aumentó todo el camino hasta más del 80% para las personas que notaron la diferencia de temperatura. Así que eso se llama la teoría del pico final, que se juzga la experiencia por lo que sucede al final o por la página. Pongamos esto en el contexto de un centro de llamadas. Si tienes que esperar poco tiempo para obtener un mal servicio, porque ese representante se siente muy apurado para mantener sus niveles de servicio donde están, no vas a estar tan contento como si esperaras más tiempo y luego obtuvieras una buena experiencia, que es menos costosa para los clientes que la entregaron.
Gabe Larsen: (07:17)
Whoa, whoa, whoa. Vikas, que acaba de tipo de voló mi mente. ¿Estás siguiendo esto? Usted ha estado en contacto -
Vikas Bhambri: (07:23)
Así es. Entiendo lo que dice Tom, ¿verdad? Creo que el reto es que la mayoría de los centros de contacto hacen ambas cosas. Y lo que quiero decir con hacer ambas cosas es que los tiempos de espera son largos y el resultado es negativo cuando realmente se interactúa con el agente, ¿verdad? Si miras los resultados del CSAT. Así que, creo que lo que Tom está diciendo es, mira, puedes mantener tu tiempo de espera. Estoy seguro de que va a estar dentro de lo razonable, pero puedes mantenerlo largo, siempre y cuando cuando la persona realmente se involucre con el agente, resuelva su problema. Y creo que muchos de nosotros, y obviamente varía según la marca y la industria, hemos sido preparados para esperar esa experiencia negativa. Así que mientras ese reloj sigue avanzando, nuestra frustración y ansiedad sigue aumentando como...
Gabe Larsen: (08:13)
Como usted sabe que podría ser probablemente negativo. De todos modos, estos tipos son bromistas, ¿no? ¿Es eso lo que estás diciendo?
Vikas Bhambri: (08:19)
Sí. Y luego Tom, tu ejemplo de Space Mountain y muy fresco en la mente porque uno de los pocos viajes que hice antes de COVID, ¿están todos ustedes abogando por decir: "Mira, diles que va a ser una espera de cinco minutos, pero que un agente atienda el teléfono en dos minutos?"
Tom Rieger: (08:37)
No es tan sencillo. Cuando se hacen las cuentas, hay que ver esto por tipo de problema, porque hay algunos tipos de tickets que son críticos. Y si les impide utilizar su marca, querrá resolverlos inmediatamente. Hay otros que son menos críticos. Y aquí hay algo realmente bueno. Cuando se construye una curva de regresión, comparando la satisfacción o el uso de la marca o el gasto en dólares con el tiempo de espera real, casi siempre la forma de la curva es cúbica. Así que en otras palabras, hay un punto en el que es tan corto, que son realmente felices. Es como, wow, respondieron al instante. Así que es muy alto. Y luego llegas a esta zona plana donde como que no importa. Y luego, eventualmente, llega a ser tan largo que se cae por un acantilado. Ahora bien, si haces un poco de cálculo, una vez que determinas esa curva, puedes averiguar, bueno, dónde despegas donde la gente está realmente emocionada y ¿sabes qué? Es caro hacer eso. Así que tienes que ser muy selectivo, qué tipos de entradas quieres conseguir realmente. Entonces, ¿dónde está el punto de inflexión? ¿Dónde empiezas a caer por un precipicio? ¿Y dónde estás cayendo realmente en un acantilado? Y casi siempre, puedes ampliar tus niveles de servicio, alargarlos un poco más, para estar en esa zona plana, pero sin caer en el precipicio. Y puede que tus clientes no lo noten, pero eso podría liberar suficiente tiempo para proporcionar más de esa experiencia centrada en el individuo que los representantes probablemente sienten que no pueden permitirse ofrecer porque hay mucha presión en el nivel de servicio.
Gabe Larsen: (10:11)
Sí. Bueno, iba a decir, quiero decir, sólo la conversación de conseguir que la gente se aleje de querer siempre reducir los tiempos de espera, se siente como si fuera casi una religión a veces. Es casi fanático. Es como, no, no, no. Ni siquiera puedo escuchar lo que estás diciendo, Tom, porque tengo que bajar mi tiempo de espera.
Vikas Bhambri: (10:29)
Y Tom, lo que he oído es que las líneas planas pueden ser casi específicas para el tipo de problema.
Tom Rieger: (10:36)
Por supuesto. Por supuesto. Y ese precipicio va a estar en un lugar diferente para diferentes tipos de cuestiones.
Gabe Larsen: (10:42)
Así que rápido, sólo un segundo. Básicamente, estás diciendo que lo que recomendarías o lo que sueles hacer con los clientes es, por un lado, darles el panorama general, para que empiecen a pensar de forma diferente sobre el tiempo de espera, pero la ejecución consiste en realizar algún tipo de análisis sobre el tipo de problema y el tiempo de espera y encontrar este tipo de punto óptimo y luego implementarlo potencialmente, ¿he oído bien?
Tom Rieger: (11:10)
¿No es así? Sí. Es sólo matemáticas. Es sólo matemáticas encontrar eso, pero eso es sólo la mitad de la batalla porque eso no -
Gabe Larsen: (11:19)
Con mucha batalla. Porque cuando usted dijo que el cálculo, de nuevo -
Tom Rieger: (11:22)
Oh, vamos. Es fácil. No es tan difícil. Así que eso es solo la mitad de la batalla porque luego tienes que ofrecer una gran experiencia para que la espera merezca la pena.
Gabe Larsen: (11:32)
Oh, ya veo. Ya veo.
Tom Rieger: (11:32)
Así que eso se traduce en asegurarse de que el grupo interno, que no es nosotros contra ellos. Tratarlos como un cliente valioso, pero aquí hay otro lado de esto y esto es algo de lo que hablo mucho en mi nuevo libro. Si alguien está en un estado de amenaza, si alguien se siente presionado, si libera cortisol en su cerebro. Eso apaga su corteza prefrontal. Y cuando eso sucede, se vuelve muy difícil para ese representante pensar con claridad porque está bajo mucha presión y es una calle de doble sentido. Si tienes a alguien que está cayendo en estos puntos ciegos y tratando de apresurarse, entonces eso va a poner al cliente en un estado de amenaza y entonces van a estar infelices y no van a estar escuchando. ¿Y sabes qué va a pasar? Probablemente volverán a llamar. La resolución de tu primera llamada va a ser un desastre y tu coste se acaba de duplicar en un esfuerzo por ahorrar un céntimo en tiempo de espera. Así que simplemente se cicla el plan en sí mismo. Así que tienes que centrarte en asegurarte de que apoyas a ese representante, le das las herramientas y te centras realmente en la agrupación y en proporcionar esa gran experiencia.
Vikas Bhambri: (12:41)
Tom, una de las cosas que has mencionado es, obviamente, el lado del agente y asegurarse de que éste no se sienta apurado. ¿Y qué hay del lado del consumidor? Estoy pensando en que, como has dicho, los tiempos de espera son inevitables, a menos que el personal llegue al punto en que, literalmente, se pueda coger el teléfono en el momento en que alguien marque en un extremo. ¿Qué pueden hacer las marcas para utilizar ese tiempo de forma eficaz? Porque pienso en cosas como el concepto de devolución de llamadas, ¿no? Cuando te doy mi número y me devuelves la llamada. Ahora, sigo esperando, entre comillas, pero no estoy esperando en una cola de IVR, escuchando una música diabólica. Puedo ver mi propia televisión. Puedo navegar por Internet. Puedo cocinar la cena y que me llamen. Sigo esperando, pero es mi tiempo de espera. ¿Ves cómo cambia fundamentalmente la mentalidad del consumidor? ¿Qué cosas están haciendo las marcas, aparte de las devoluciones de llamada, para que el consumidor tenga, supongo, una mejor experiencia?
Tom Rieger: (13:46)
Creo que hay varias cosas que hay que tener en cuenta con esto. Una es priorizar los tickets. ¿Cuáles son las cosas que tienen que ser respondidas de inmediato? ¿Cuáles son las cosas que tienen que ser respondidas de inmediato? ¿Qué cosas pueden esperar un poco? En segundo lugar, hay algunas cosas en las que la automatización está bien. Si mi cuenta está congelada y sólo tengo que pulsar un interruptor en algún lugar, marcar una casilla en algún lugar y volver a funcionar, está bien hacerlo de forma automatizada. Así que hay que ser inteligente en cuanto a lo que está automatizado y lo que no, y no hacer siempre imposible que alguien tenga que dar tres vueltas, hacer un conjuro mágico, preparar una poción, sacrificar una cabra en su patio trasero y luego llegar a un representante, en lugar de simplemente pulsar cero.
Tom Rieger: (14:36)
Y eso crea mucha frustración. Puede poner a tus clientes en un estado de amenaza de nuevo. Así que no trates de ponérselo difícil, sino de facilitarles la solución de su problema. Así que tienes razón. No quieres, la idea es que no, no deberías tener que contratar a un millón de personas para encontrar el equilibrio adecuado. Así que es ser inteligente acerca de lo que se automatiza. Es ser inteligente en cuanto a la priorización de los canales y es ser inteligente en cuanto a cómo formar y equipar a tus representantes para que proporcionen ese servicio individualizado. No puedes diferenciar tu marca basándote en una grabación, pero puedes diferenciar tu marca basándote en la experiencia completa que proporcionas.
Vikas Bhambri: (15:19)
Creo que estamos viendo que los clientes se mueven hacia una especie de experiencia de cola diferenciada o experiencia de espera, que es casi como una sala de emergencias, sala de espera, ¿verdad? Donde podemos priorizar ciertos tipos de incidentes o alguien viene con un ataque al corazón. Bueno, ¿adivinen qué? No es como, "Lo siento, señor, usted es el segundo en la fila. Pero esta persona de aquí con una uña encarnada tiene prioridad", que es la forma en que la mayoría de los centros de contacto han operado y, por desgracia, muchos todavía lo hacen porque están volando a ciegas con la falta de datos, la falta de esa automatización de la que estás hablando, donde alguien viene y tratamos a todos por igual y es como, "Bueno, estás en la cola de espera, a pesar de que tienes este ataque al corazón realmente crítico". Así que creo que estamos viendo que más clientes se mueven, Gabe, es todo este concepto de casi como una sala de espera de urgencias donde podemos barajar la cubierta y dar prioridad a ciertas personas sobre la base de lo que son y su problema, que creo que ofrece una experiencia diferente también.
Tom Rieger: (16:30)
Sí. El triaje está bien. Pero, de nuevo, hay que tener en cuenta que lo que importa es lo que ocurre al final. ¿Resolviste un problema? ¿Los mantuviste en tu marca? ¿Los mantuviste como clientes? Su centro de llamadas es su defensa. Son la primera línea de defensa de tu marca. Así que mantener a alguien donde está es una victoria. Si puedes conseguir que compren más, eso es aún mejor. Pero tu trabajo como representante del centro de llamadas es jugar a la defensiva. Y asegurarte de que el cliente está contento, de que el problema se ha resuelto y de que sigue siendo tu cliente cuando has terminado.
Gabe Larsen: (17:03)
¿Sientes que el, quiero decir, mencionaste el tema de las repeticiones y estoy seguro de que hay entrenamiento, pero tal vez lo que sucede es que si hicieras ese análisis, podrías entrenar mejor las repeticiones en cuanto a la cantidad de tiempo que tienen, porque lo hace como si las repeticiones fueran sólo, "Tengo que hacer esto. Tengo que hacer esto." Y su sangre comienza a hervir y están sudando y es, ya sabes. ¿Qué es, en el lado de los representantes, has visto a las marcas, las empresas hacer algo allí para continuar con el entrenamiento, para continuar con la estrategia y la estructura, para darles el poder de ofrecer realmente esa gran experiencia?
Tom Rieger: (17:31)
Sí. Una de las cosas que he visto es que la gente revisa completamente su proceso de control de calidad y trata de hacerlo un poco menos rígido. Y ya no lo vemos tanto como antes, por suerte. Pero lo que me vuelve loco es, ¿hay algo más en lo que pueda ayudarte? Porque si no has podido resolver su problema por la razón que sea, mantenerlos al teléfono para preguntarles eso no va a ayudar en nada. Sólo va a hacer que entren en una gran rabia. Así que todo se reduce a que estos centros de llamadas tienen mucho cuidado en cómo contratan y cómo entrenan. Así que quitar el talento de la ruta no tiene ningún sentido. Así que se trata de establecer directrices claras, resultados claros, y luego dejar que usen su juicio y entrenarlos a lo largo del camino sobre cómo tal vez podrían manejar las cosas mejor en lugar de usar esta frase y no hacer esta pregunta de esta manera y no seguir la secuencia. Si no es apropiado, no lo hagas.
Tom Rieger: (18:26)
Así que si quieres establecer realmente esa conexión y no salirte de la política corporativa del grupo y llevar a la gente a través de un proceso que puede no tener sentido, esas son algunas de las formas en las que puedes ayudar a conseguirlo. En algunos casos puede llevar un poco más de tiempo. Y se necesitan algunas habilidades para que los representantes sean capaces de escuchar el problema. Y seguro que hacen las preguntas adecuadas. Eso no significa que no puedas dar pautas sobre cómo estructurar la llamada. Eso está muy bien. Pero tratar de guionizar cada palabra simplemente no va a funcionar. Simplemente no lo es. Es decir, si tienes 10 tipos diferentes de clientes y 22 tipos diferentes de problemas y 15 productos diferentes, haz la cuenta. Tendrías que guionizar miles de tipos diferentes de combinaciones específicas y eso simplemente no es práctico y no funcionaría si lo hicieras.
Gabe Larsen: (19:17)
Sí, parece que nos estamos alejando de ese scripting. Vikas...
Vikas Bhambri: (19:23)
Sin lugar a dudas. Creo que el centro de contacto es para las marcas que realmente quieren ofrecer esa experiencia óptima al cliente, se está convirtiendo en un papel de trabajador del conocimiento. Vas a dar al agente todos los datos que puedas sobre el cliente, sobre la situación en la que se encuentra, tal vez algún contexto de resoluciones anteriores o lo que sea, pero realmente vas a dejar que, entre comillas, escriba cómo va a tener lugar esta interacción en particular. Así que en realidad estás viendo un perfil muy diferente de individuos - en tipos de roles. Tom, ¿crees que el KPI de tiempo medio de gestión está anticuado? ¿Es algo que tal vez los centros de contacto ya no deberían tener en cuenta?
Tom Rieger: (20:10)
Bueno, creo que se necesita desde una perspectiva presupuestaria. Así que creo que es algo estrictamente para gestionar la parte de los costes de un centro de llamadas, siempre va a ser importante, pero creo que no es en absoluto una medida de la satisfacción del cliente. Es de nuevo, una función cúbica, ¿verdad? Porque está el tiempo total. Está la cantidad de tiempo que esperan, luego está la cantidad de tiempo de la interacción real. Y entonces tal vez hay algún tiempo de resolución. Y de nuevo, es todo ese tiempo el que es importante. Cada uno tendrá su propia función y esto es sólo matemáticas para resolver. Así que yo no diría que el tiempo de manipulación no es importante, pero decir que siempre tiene que ser más corto es muy miope y, francamente, totalmente equivocado.
Vikas Bhambri: (20:53)
Sí. Y creo que estamos viendo que muchos de nuestros clientes se mueven más hacia este esfuerzo de comprensión. La puntuación del esfuerzo del cliente. Supongo que el tiempo medio de gestión o el tiempo total de la conversación puede influir en la puntuación del esfuerzo, pero al final del día, si tengo que pasar tres minutos contigo para explicarte la situación y resuelves mi problema como consumidor, puede que me parezca bien. Probablemente obtenga un CSAT de cinco, en contraposición a que pase 30 segundos o 10 minutos con usted y no resuelva mi problema, entonces sí que me voy a sentir molesto.
Tom Rieger: (21:27)
Exactamente, exactamente.
Gabe Larsen: (21:30)
Bueno, hemos tocado mucho, Tom. Y mientras miramos para envolver queriendo conseguir, tenemos oyentes por ahí que son, creo, debatiendo esto dentro de su propia organización y tratando de averiguar tipo de cómo potencialmente se mueven desde aquí. Para aquellos líderes de CX, líderes de centros de llamadas, que están empezando este viaje, ¿dónde recomendarías que empezaran a abordar esto? De nuevo, hemos tocado muchos temas, pero ¿por dónde recomendarías que empezaran?
Tom Rieger: (21:57)
Bueno, se empieza por obtener los datos y hacer el trabajo. Hay que mirar este lugar, escribir, hay que arremangarse y hacer el análisis cuantitativo para decir, en primer lugar, ¿tenemos las métricas que necesitamos? ¿Qué nos dicen? ¿Cuáles son nuestras verdaderas limitaciones presupuestarias? Y luego, ¿qué tenemos que hacer con ellos? ¿Qué podemos hacer dentro de eso? Hay que mirar la formación, hay que mirar si hay barreras en el camino. Es decir, es una respuesta un poco holística y puede parecer abrumadora, pero en realidad no lo es. Los proyectos que hemos hecho, es decir, este verano, tuve que hacer un giro rápido para uno de nuestros clientes más grandes. Se enfrentaban a algunas decisiones que tenían que tomar. Ejecutamos todo el esfuerzo en creo que tres semanas. Así que se puede hacer rápidamente. No tiene por qué ser un proyecto gigantesco que te lleve un año, pero hay trabajo que hay que hacer. Así que hay que asegurarse de tener los datos, de tener las métricas correctas y luego simplemente arremangarse, francamente, y estar dispuesto a mantener una mente abierta con lo que los datos te dicen.
Gabe Larsen: (22:59)
Me encanta. Vikas, ¿algún comentario o resumen rápido por tu parte?
Vikas Bhambri: (23:04)
No, mira. A los líderes de CX que están escuchando, a los profesionales, si puedo darles un consejo, no intenten vender nada mientras la gente está esperando en la cola. Por lo general, la gente llega allí porque tiene un problema y lo último que quiere oír es que hay un 30% de descuento, o que tienes esta promoción, o este otro producto o servicio. No están en el estado de ánimo adecuado para absorber eso. Así que ten en cuenta lo que estás haciendo, si vas a poner a tus clientes en esta cola o en este tiempo de espera, ¿qué estás utilizando, como dice Tom, para ponerlos en el estado de ánimo adecuado, de modo que cuando se pongan en contacto con ese agente, no estén descargando su frustración y comenzando realmente la conversación en un camino negativo?
Tom Rieger: (23:57)
Tienes que sacarlos del estado de amenaza cognitiva para poder venderles más. Y punto.
Gabe Larsen: (24:04)
Bien. Bueno Tom, realmente aprecio que te tomes el tiempo. Es divertido. Para aquellos de ustedes, nos aseguraremos de poner un enlace a su libro más reciente que acaba de salir hace un par de meses. Así que Tom, que tengas un buen día. Para la audiencia, también pasen un tiempo fantástico. Gracias a todos.
Tom Rieger: (24:20)
Gracias. Gracias chicos. Un verdadero placer.
Voz de salida: (24:27)
Gracias por escuchar. Asegúrate de estar suscrito para escuchar más secretos de atención al cliente.
